Машина, платформа, толпа. Наше цифровое будущее - Эндрю Макафи

В ноябре 2016 года Кадакия объявила в корпоративном блоге, что популярное предложение компании ClassPass Unlimited заканчивается. Участники этой программы имели возможность брать за фиксированную цену столько занятий фитнесом в месяц, сколько захотят, но не более трех в любой конкретной студии. Кадакия объяснила, что программу Unlimited компания запустила в мае 2014 года, чтобы поощрить людей вступать в ClassPass и заинтересовать их гибкими программами фитнеса. «Это работало»[468], – написала она.

На самом деле это работало слишком хорошо. Кадакия говорила: «Многие из вас начали заниматься раз в два дня, а некоторые – даже каждый день! Я аплодировала, глядя на вас… Однако мы осознали, что это непосильно для нашего бизнеса»[469].

Участники ClassPass Unlimited быстро отреагировали: они были разочарованы. Многие выпустили пар в социальных сетях. Например, @NakesaKou написала в «Твиттере»: «Тьфу! Новость, что #classpass избавляется от своей неограниченной программы, разбила мне сердце. Почему?!»[470] Негатив распространился так широко, что сайт Business Insider опубликовал статью под названием «Люди психуют из-за того, что ClassPass ликвидировала программу неограниченного членства»[471].

Можно подумать, что ClassPass Unlimited была ошибкой с самого начала. Кадакия признавалась: «Долго мы такое не потянули бы, поскольку наши возможности не соответствовали обещаниям. Что за бизнес был бы у нас, если бы ради снижения расходов мы заставляли людей заниматься меньше?»[472] Если внимательно изучить историю ClassPass, можно понять, с каким трудом компания пыталась заставить работать безлимитную программу. Это наглядный пример того, что происходит, когда экономика битов сталкивается с экономикой атомов.

ClassPass Unlimited была простым привлекательным предложением для клиентов: за фиксированную ежемесячную плату они могли посещать столько занятий, сколько хотели, причем как в своем городе, так и во всех городах, где работала программа. Предложение для владельцев студий было таким же простым: ClassPass заполняет места в залах, которые иначе оставались бы пустыми, и платит владельцу определенную сумму за каждого участника ClassPass, пришедшего на занятия.

С помощью этих двух предложений ClassPass пыталась создать двустороннюю платформу с сильным сетевым эффектом: чем больше людей присоединится, тем интереснее это предложение станет для студий, а чем больше студий будет вовлечено, тем лучше программа выглядит в глазах участников (как активных, так и потенциальных). Однако по мере роста компании на горизонте показались неприятности. Они возникли по той простой причине, что предложения физического мира, в данном случае места в спортзалах, отличаются от цифровых; экономику бесплатности, совершенства и мгновенности нельзя применять к физическим объектам так же, как к информации. Создателям платформ для физических продуктов нужно знать об этой разнице и учитывать ее в своих планах.

Итак, какие же неприятности случились у компании ClassPass, после того как ее бизнес вырос? Ей пришлось столкнуться с тем, что студии не могут использовать ее предложение в достаточной степени, а у людей оно стало слишком востребованным.

Давайте посмотрим сначала на проблемы со стороны студий и на то, как подошла к их решению ClassPass.

ПРОПАДАЮЩИЕ РЕСУРСЫ

Ценность ClassPass для студий, по сути, состояла в том, что компания позволяла им получать доход с мест в зале, которые в противном случае остались бы незанятыми. Если сказать то же самое экономическими терминами, то благодаря ClassPass студии получали дополнительный доход от ресурса (места в зале), который иначе бы пропал (во время занятий место было бы пустым). На первый взгляд идея кажется замечательной, однако каким образом студия может знать заранее, где останутся пустые места и сколько? Как ей угадать, какой из ее ресурсов пропадет, не принеся денег?

Этот вопрос был крайне важен, поскольку та сумма, что ClassPass платила за ресурс студии, который иначе бы пропал, считалась по льготному тарифу. Фактически владельцы платформы говорили студии: «Смотрите, вы взялись за организацию учебного пространства и несете все связанные с этим фиксированные издержки, такие как арендная плата, коммунальные услуги, оклады инструкторов и тому подобное. Расходы на размещение одного дополнительного учащегося в зале весьма малы: вы заплатите только за горячую воду в душе и стирку полотенец, поэтому, пока мы платим вам за человека больше, чем составляют предельные издержки, вы должны быть заинтересованными в принятии наших клиентов».

Умный владелец студии ответил бы примерно так: «Это весьма интересно, но я должен быть осторожным. Вы правы в том, что предельные издержки в моем бизнесе малы, а ресурс легко пропадает, но мне также нужно иметь в виду, что мой ресурс не бесконечен: каждый зал способен принять ограниченное число людей. Места, которые я позволяю вам резервировать по льготной цене для ваших участников, я уже не смогу продать по полной стоимости, к тому же они будут недоступны для моих собственных клиентов – тех, кто платит мне ежемесячно. Я не хочу, чтобы они жаловались на то, что не могут попасть на занятия из-за пользователей программ ClassPass. Поэтому я должен быть осторожным».

Гипотетический диалог показывает, что экономические свойства физического пространства в зале для фитнеса отличаются от тех, что характерны для цифровых товаров и услуг, – бесплатности, совершенства и мгновенности. Место может пропасть, значит, оно далеко от совершенства; размер зала ограничен, значит, продукт нельзя бесплатно и бесконечно расширять. Предельные издержки на одного лишнего клиента очень малы, пока есть неиспользуемый ресурс, но они взмывают вверх, когда достигается предел вместимости. Конечная вместимость и пропадающий ресурс – общие признаки для спортзалов, авиарейсов, гостиниц и многих других предложений физического мира. Эти услуги характеризуются наклоненной вниз кривой спроса: немногие согласны заплатить за них значительную сумму, и гораздо больше людей готовы купить их недорого.

МАТЕМАТИКА, ДАННЫЕ И ПРИЛОЖЕНИЯ: НА ПОМОЩЬ ПРИХОДИТ УПРАВЛЕНИЕ ДОХОДАМИ