Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире - Дженнифер Гарви Бергер

Первая ключевая задача — развитие любопытства. Конечно, странно думать об этом как о такой цели — выработке видения или формировании стратегического плана у лидеров. Но рост любопытства не менее важен. Это относится и к лидерам, вот почему столбец называется «задача для всех». Любопытство делает нас открытыми к обучению. Потому, несомненно, этот навык компании должны развивать. Некоторые авторы связывают его с удовлетворенностью и самореализацией[63], другие — с готовностью провести организационные и персональные изменения[64]. Этот навык сопряжен с ориентацией на будущее, которая должна быть у лидеров. Их интерес к вероятному развитию событий, открывающимся возможностям и потенциальным угрозам может быть полезен как образец для нас всех. И подтолкнуть к тому, чтобы мы тоже проявляли любопытство. По мере того как мир усложняется, а объем информации, с которой приходится иметь дело, растет, люди невольно впадают в оцепенение. И эта обездвиженность кажется выходом. Но она уводит нас от настоящих решений. Лучше стать любопытным и таким образом превратить все посторонние шумы в реальный рост.

Вторая задача — понять, что люди сами придают всему смысл. Здесь я не просто говорю о понимании человеческих различий людей в целом. Речь о том, что значит быть личностью. О том, как разные части вас борются за руководящую роль в сознании. Я говорю о противоречиях, внутренне присущих человеку. О том, как мы конструируем мир, а затем живем внутри своих построений. Одна из самых больших ошибок, которую мы все делаем на протяжении многих поколений, — вера в то, что люди действуют (и должны действовать) рационально и предсказуемо, основываясь на фактах. Даже утверждение, что мы можем достичь согласия об «обстоятельствах дела» или о значении слова «рациональное», вводит в заблуждение и бесполезно[65]. Помнить о том, что мы все придаем миру осмысленность и действуем так, как будто наши представления истинны, — значит сделать второй ключевой шаг к развитию на рабочем месте.

Третья задача — совместными усилиями объединить первые две ради улучшения трудовых отношений и результатов. Допустим, вы хотите быть любопытным и согласны, что другие люди сами производят смысл. Тогда должен последовать вывод, что ваш способ к совмещению этих идей хоть и кажется лучшим, но будет отличаться от чьего-то еще. Если для вас работа — думать и творить вместе, сообща создавать новый смысл, то вы искренне понимаете, что не можете делать все сами. И что почти каждый участок, который требует обдумывания, предполагает совместные усилия, равно как и любой элемент работы, предполагающий создание чего-либо в результате труда множества людей. В следующем разделе я раскрою эти идеи подробнее и поделюсь некоторыми практическими способами изменить свой подход к работе.

Развиваем любопытство

Любопытство — это смазка для учебного процесса. Без него обучение возможно, но встречает больше сопротивления и трудностей. Каждый, кто гулял по городу с трехлетним ребенком, убедился, что дети почти полностью сделаны из любопытства. Любой листок нужно потрогать и перевернуть. Всякий звук автомобиля необходимо повторить. На каждого прохожего нужно непременно уставиться, а любой ответ сопроводить следующим «почему?». Но, взрослея, мы обнаруживаем, что любопытство уменьшается. Возможно, из-за того что изучили столько всего, что в мире не осталось вещей, способных нас удивить. Вначале нас ругают за любопытство и поощряют за знания и за точность. В школе хвалят за правильные ответы, а не за хорошие вопросы. На собеседованиях мы должны выглядеть уверенными и контролирующими ситуацию. Закономерный вывод: любопытство — удел детей (и губительно для кошек).

Но также понятно, что определенность убивает открытость новым идеям, новым возможностям и обучению. Ведь узнавание нового может вывести из равновесия. Экономист Джон Кеннет Гэлбрейт определенно был в курсе. Он утверждал: «Оказавшись перед выбором между тем, чтобы изменить свои убеждения, и тем, чтобы доказать себе, что в этом нет нужды, почти каждый выбирает второе». На самом деле, многие из нас даже не знают, что у них был выбор, менять ли мнение. Ведь мы склонны даже не замечать возможности, будучи слишком сосредоточены на подтверждении того, что уже считаем правдой[66].

Как стать более любопытными, когда культура и, вероятно, мозг нацеливают нас на то, чтобы действовать увереннее? Три привычки разума из главы 6 помогут в этом. Каждая из них генерирует любопытство.

Привычка задавать разные вопросы обусловлена интересом и его усиливает. Я не говорю о тех обсуждениях, которые призваны что-либо решить, или исправить, или вообще сделать. Чтобы лучше всего способствовать развитию себя и других, следует спрашивать обо всем, что вам любопытно. Задавать вопросы, которые пробуждает новый набор идей. В данном случае это не поиск решения проблемы для кого-то еще. Или даже, если вы спрашиваете о себе, не выбор вариантов для себя. Речь идет о глубоком изучении чего-либо — когда мы не пытаемся решить проблему — по крайней мере не в первую очередь. В этом случае вопросы становятся самоцелью. А идеи, которые вы и другие люди найдете в процессе, необязательно совпадут с теми, к которым вы стремились в начале обсуждения. Спрашивать и надеяться, что человек даст нужный ответ, не значит по-настоящему интересоваться. Так же, как и ставить вопрос, который мог бы, если говорить начистоту, закончиться фразой «Вы дурак?» Например: «Вы внимательно прочитали это предложение [или вы дурак]?» Искренне интересоваться чем-либо удивительно трудно и связано с переходом от субъекта к объекту. Вопросы, задаваемые ради понимания, помогут вам и другим расти.

Принятие разных перспектив также зависит от любопытства и его разжигает. Ваш взгляд — это один из способов смотреть на мир, который вы знаете хорошо. Причем настолько, что без должной осмотрительности ваше видение будет казаться истиной в последней инстанции. С кем поговорить, чтобы получить совершенно иную по сравнению с нашей перспективу? Множество групп и отдельных людей прекрасно помогут в соответствующих областях. Есть масса способов взаимодействовать с другими точками зрения, например анализ групп заинтересованных сторон или опросы клиентов. Но даже в компаниях, где принятие других перспектив повсеместно или где есть система получения информации и точек зрения других, два ключевых момента мы упускаем. Без внимания остаются те взгляды, которые не принимаются в расчет, и другие, о которых мы вообще не думаем. В основном к первой категории относятся перспективы, расцениваемые как бесполезные или враждебные нашим собственным взглядам. Мы обычно думаем о них как об оторванных от жизни, или невежественных, или даже безумных. Чьи перспективы вы отбрасываете при выполнении ежедневных обязанностей? Что могли бы добавить игнорируемые взгляды, если принять их всерьез? Более сложный набор перспектив — молчаливые, отсутствующие. Взгляды, которых мы не ищем и с которыми не сталкиваемся. Они отсутствуют в поле зрения. Чьи взгляды вы обошли вниманием и как это изменить? Как заставить себя быть открытым для всего, чему можно поучиться у того, с кем вы не согласны? Как вызвать у себя настоящее любопытство к тем другим способам восприятия мира, чтобы сойти со своего пути и их обнаружить? Намеренное движение к принятию множества перспектив поможет расти и повысит качество нашей работы.