Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений - Эрик Рот

Таким образом, мы можем видеть, что «подрывные» учебные заведения находятся за «щитом», тогда как ведущие институты просто не имеют стимулов для того, чтобы хвататься за те возможности, которые так привлекательны для коммерческих вузов, корпоративных университетов и общинных колледжей{108}. Зная о том, как действуют силы, движущие «подрывными» процессами, можно сформулировать следующее предположение: даже если традиционные учебные заведения с четырехлетним циклом бакалавриата начнут предлагать всем желающим курсы повышения квалификации, то они прибегнут к этому как к способу управления фиксированными издержками, а не как к согласованной стратегии роста. Таким образом, асимметричное распределение стимулов хорошо защищает образовательные предприятия, обладающие «подрывным» потенциалом. Выгода от такого распределения на стороне «подрывников», так как под этим прикрытием они обеспечивают себе рост рынка.

Но можно ли говорить о том, что новички обладают компетенциями, отсутствующими у традиционных учебных заведений? И снова налицо все признаки, позволяющие дать положительный ответ: есть. Особая компетенция, которую постепенно приобретают новички, – умение обеспечивать недорогой, комфортный учебный процесс, который еще и максимально приспособлен к потребностям клиента. «Подрывные» учебные заведения отказались от многолетних программ преподавания, включающих множество дисциплин; вместо этого они разрабатывают в высшей степени специализированные образовательные услуги, которые требуют для их «потребления» гораздо меньших временных затрат. В особую компетенцию этих вузов входит и умение использовать новые технологии, для того чтобы упростить учебный процесс. Новички постепенно учатся управлять взаимодействием с тысячами студентов, которое стало возможным благодаря Интернету.

Большинство престижных университетов пока считают, что они занимают ведущие позиции в своей отрасли. Все больше заявлений о приеме подается на ограниченное количество мест. Студенты и их родители готовы расстаться с десятками тысяч долларов ради хорошего образования. Казалось бы, сейчас не время беспокоиться об угрозе, исходящей от новичков и их «подрывных» продуктов. Руководство наших прославленных университетов уверено, что для интегрированного, углубленного образования, которое можно получить в их стенах, рынок всегда будет. Но «подрывные» компании постепенно растут, прикрываясь «щитом» асимметричного распределения стимулов. Они куют «мечи» – асимметричное распределение компетенции. Так каким же будет процесс вытеснения на рынке образовательных услуг?

Поскольку сфера образовательных услуг очень велика, мы сконцентрируем свое внимание на будущем бизнес-образования; на этом примере мы покажем, какие изменения затронут (как предсказывает наша теория) более широкий круг высших учебных заведений.

Прежде всего, цены на обучение по программам МВА будут и дальше расти, и потому все больше компаний начнут принимать на руководящие должности людей, только что закончивших курс по программе бакалавриата, а затем обучать их дальше в корпоративных университетах. Сейчас корпоративные университеты пока еще не конкурируют с ведущими университетами в том сегменте рынка, который состоит из людей, желающих получить образование с престижным «брендом» учебного заведения. Не стоит ждать такой конкуренции и в ближайшем будущем. Однако корпоративные университеты стремятся совершенствовать свои услуги, чтобы лучше выполнять следующие «поручения» потребителей: «дайте мне соответствующий аттестат» и «научите меня решать насущные проблемы». И потому у корпоративных университетов появятся стимулы приобретать самые качественные учебные материалы, разработанные лучшими преподавателями. Такие материалы будут доступны на видео, DVD, или в Интернете.

Таким образом, технологии использования бренда все в большей мере будут использоваться не университетами, а преподавателями отдельных курсов. Будет важно, например, кто преподавал вам курс «реинжиниринг производственных процессов» (в данном случае Майкл Хаммер – главный гуру в этой тематике), но совершенно неважно, где – в университете, в корпоративном учебном центре или просто в Интернете.

Возможно, пройдет еще немало времени, прежде чем ведущие университеты ощутят угрозу. Натиск новичков первыми почувствуют вузы второго-третьего ранга. И действительно, в 90-е годы прошлого столетия закрылось более 200 учебных заведений{109}. К тому времени, когда станет ясно, что правила игры изменились, для многих будет уже поздно предпринимать ответные действия. По сути, «подрывной» процесс вытеснения будет выглядеть так: новички начнут постепенно привлекать все больше студентов, а ведущие университеты в какой-то момент обнаружат, что их «фирменные» сильные стороны превратились в серьезные недостатки. Обучение в ведущих университетах будет представляться слишком долгим, дорогим и плохо приспособленным к потребностям клиента, – и потому эти учебные заведения уже не смогут конкурировать с недавними новичками. В результате ведущие университеты будут вынуждены бороться между собой за «горсточку» самых одаренных студентов – таких, которые всегда будут стремиться к интенсивному очному обучению по самым сложным специальностям. В конце концов число традиционных университетов сократится до минимума.

Что могут сделать ведущие учебные заведения, чтобы отразить эту атаку «подрывных» новичков? Нам не кажется, что бегство – правильный вариант действий. Ведущие вузы и так уже достаточно строго отбирают своих студентов, а на рынке не наблюдается достаточно большого числа неудовлетворенных потребителей, заполняющих верхние сектора. На самом деле у ведущих университетов есть три возможных пути: не делать ничего и надеяться на лучшее; занять ближайшие к клиенту позиции и выгодно применять модульные учебные программы; принять ответные меры, а именно добиваться роста за счет собственных «подрывных» предложений на рынке образования.

Первый вариант, собственно, состоит в том, чтобы игнорировать угрозу, исходящую от «подрывных» компаний. Университеты, конечно, могут надеяться, что те особые функции, которые ими выполняются (студенческое общение, диплом о высшем образовании как «бренд» выпускника и т. д.), будут востребованы всегда, и студенты будут выстраиваться в очередь, чтобы «нанять» их услуги. Конечно, такое развитие событий возможно. Однако эта стратегия поможет университетам только в том случае, если у «подрывных» учебных заведений не будет стимулов или возможностей, чтобы совершенствовать свои услуги.