Коактивный коучинг - Генри Кимси-Хаус

и организации, но не настолько быструю и наглядную.

Понимание этого позволяет взглянуть на беседу руководителя и сотрудника с бо́льшим охватом. Вместо микроскопических сиюминутных результатов вдруг становится видна широта открывающихся возможностей. Три принципа коучинга открывают перед сотрудником путь, на котором работа придет в согласие с его жизненными ценностями: в ней появится полнота жизни, баланс и постоянное пребывание в процессе.

ПРИМЕР ДИАЛОГА

Объединение трех принципов в одном диалоге

ПОДОПЕЧНЫЙ: Возвращаясь к тому, на чем мы расстались в прошлый раз… Я тут все обдумывал возможность купить бизнес, о котором говорил.

КОУЧ: Вы должны были собирать информацию…

ПОДОПЕЧНЫЙ: И я опять говорил с брокером.

КОУЧ: И что же вы думаете о покупке сейчас? Какова общая картина? [Видение: полнота жизни.]

ПОДОПЕЧНЫЙ: Общая картина сводится к тому, что это рискованно.

КОУЧ: Я обратил внимание, что риск не останавливал вас раньше. На самом деле способность идти на риск – одно из самых примечательных ваших качеств. Что сейчас заставляет вас думать о риске как-то по-другому? [Ценности: полнота жизни.]

ПОДОПЕЧНЫЙ: Тут много всего.

КОУЧ: Давайте отложим это в сторону ненадолго. Прежде всего, я надеюсь, у вас есть способ самому убедиться, есть ли резон в этой покупке.

ПОДОПЕЧНЫЙ: Мне придется еще раз проанализировать все, над чем мы работали с моим партнером и финансовым аналитиком. Правда, в сущности, анализ уже сделан. К следующей неделе у меня будут все необходимые данные.

КОУЧ: Итак, есть финансовый риск. Вы говорите об этом риске?

ПОДОПЕЧНЫЙ: Не совсем. Я разбираюсь в финансовых отчетах и могу принимать обоснованные решения, зная показатели.

КОУЧ: Тогда в чем же риск?

ПОДОПЕЧНЫЙ: Помните, мы в этом году касались одной темы? Моего «торможения».

КОУЧ: «Сойти с трассы», так вы тогда сказали.

ПОДОПЕЧНЫЙ: Точно. Но покупка бизнеса – это совсем не похоже на то, чтобы сойти с трассы. Скорее, наоборот – «перестроиться в левую полосу».

КОУЧ: Мне показалось, ваш голос изменился. Что случилось? [Работа в моменте: процесс.]

ПОДОПЕЧНЫЙ: Я чувствую, как растет давление обстоятельств.

КОУЧ: Опишите это чувство. [Побыть с…: процесс.]

ПОДОПЕЧНЫЙ: Оно ужасное.

КОУЧ: Какие картины приходят вам на ум, как описать это ощущение?

ПОДОПЕЧНЫЙ: Что-то ужасно давит на плечи, как будто я тащу какую-то тяжесть.

КОУЧ: Так выглядит ваше решение, если смотреть на него как на то, чтобы «перестроиться в левую полосу». А если взглянуть на эту покупку через призму вашего желания «сойти с трассы»? Может такое быть? [Перспективы: баланс.]

ПОДОПЕЧНЫЙ: Этот разговор надолго.

КОУЧ: Хотите попробовать?

ПОДОПЕЧНЫЙ: Конечно.

(Коуч и подопечный анализируют несколько перспектив.)

КОУЧ: Итак, что вы извлекли из сегодняшней сессии?

ПОДОПЕЧНЫЙ: Две вещи. Во-первых, я могу провести финансовый анализ, и, во-вторых, финансовый анализ – это еще не все. Важно, как это решение повлияет на мою жизнь. Я вижу, что у меня выработалась зависимость от того удовольствия, которое я получаю, заключая сделки, и я могу потерять что-то, что действительно важно в жизни.

КОУЧ: Я хочу дать вам задание на дом, чтобы обдумать это. Готовы?

ПОДОПЕЧНЫЙ: Да.

КОУЧ: Какого результата вы больше всего хотите добиться от этой потенциальной покупки. [Программа-максимум: полнота жизни.]

ПОДОПЕЧНЫЙ: Хороший вопрос. Я подумаю.

Как носить сразу несколько шляп?

Но что делать, если у коуча действительно есть знания и опыт, которые могли бы пригодиться подопечному? Скрывать от него важную информацию или свой опыт в предметной сфере как-то несправедливо, даже непрофессионально. Это может дорого обойтись подопечному, если он совершит ошибки из-за недостатка знаний. И это освободило бы его от долгой и утомительной учебы на собственных ошибках. В такой ситуации важно сразу внести ясность на нескольких уровнях:

● Во-первых, спросите себя: «Насколько информация, которой я располагаю, имеет отношение к подопечному и его ситуации? Что конкретно получит от меня подопечный, если я поделюсь с ним этой информацией?»

● Во-вторых, убедитесь, что, собираясь поделиться с подопечным информацией, вы, образно говоря, сняли с себя шляпу коуча и надели шляпу эксперта.

● В-третьих, убедитесь, что подопечному действительно нужна ваша информация. Спросите разрешения поделиться, даже если вы уверены, что он ответит положительно. Когда вы спрашиваете разрешения, прежде чем что-то сказать и высказать предположение, ваши отношения укрепляются. Но будьте готовы и к тому, что подопечный предпочтет разобраться сам.

● В-четвертых, убедитесь, что вы делитесь опытом или информацией бескорыстно. В этот момент вы можете считать, что знаете единственно верный ответ, и вы становитесь заинтересованным в том, чтобы настоять на своем и добиться от подопечного определенных действий. Будьте уверены, что вы даете совет без каких-либо условий.

Еще одна область, где нужна полная ясность, – проектирование вашего альянса с подопечным. Иногда подопечный выбирает коуча именно потому, что тот имеет нужный опыт в конкретной сфере, разбирается в профессиональных вопросах, знает, как тут все устроено и как добиться успеха. Если это так, очень важно обсудить различия между коучингом и консультацией либо между ролью коуча и ролью ментора, чтобы подопечный знал, на что ему рассчитывать. Впрочем, коуч и подопечный могут продолжать вносить коррективы в свои отношения по мере необходимости в ходе коучинга.

Будем откровенны. Иногда не только руководители хотят дать ответ, но и сотрудники сами хотят получить его. Ведь это куда безопаснее, чем принимать самостоятельные решения. Нет никакого риска в том, чтобы поступать так, «как распорядился руководитель». Но при этом и невозможно ничему научиться. А именно обучение в итоге приводит к наиболее эффективной работе коллектива. Поэтому важно понимать, какой характер имеет разговор, который вы ведете. Конечно, бывают моменты, когда нужно дать прямой ответ или совет, о котором корректно попросил собеседник. Но такие вещи должны происходить осознанно, а не потому, что «так принято».

Различия между консультациями, коучингом и менторством

Эти три вида деятельности, безусловно, пересекаются в некоторых моментах. Все они направлены на повышение эффективности и развитие процессов, основанных на рабочих отношениях. Коучи, консультанты и менторы используют схожие инструменты. Можно долго спорить о тех или иных определениях этих видов деятельности, но наша задача сейчас показать обобщенно, чем различаются между собой их взаимоотношения и процессы.

Консультации

Консалтинговые взаимоотношения направлены на то, чтобы получить конкретный результат. Консультант проводит анализ и предлагает тот или иной процесс. Консультант должен обладать соответствующим опытом и иметь профильное образование для достижения требуемого результата. Когда цель достигнута, отношения завершаются. Кроме того, эти отношения чаще всего носят формальный характер – как правило, контракт, заключенный на определенное время. Именно в силу профессиональной, контрактной природы этих отношений мы предпочитаем употреблять в связке со словом «консультант» слово «клиент», а