Стрессоустойчивость. Как сохранять спокойствие и эффективность в любых ситуациях - Шэрон Мельник

Уважение: обращайтесь с людьми уважительно – дайте человеку шанс оправдаться и рассматривайте то или иное поведение в рамках контекста. Например, Кейти могла бы сказать: «Я понимаю, что сейчас вы находитесь под огромным давлением и, возможно, недовольны текущим уровнем продаж». Она также могла бы добавить: «Я понимаю, что в данной ситуации вы, возможно, были огорчены и поэтому не могли не поднять этот вопрос на нашей встрече…»

Результат (ожидания или требование): на этом этапе вы четко формулируете свою просьбу, чтобы ваш собеседник понимал, какого поведения вы ожидаете от него в дальнейшем. Например: «Я убедительно прошу, чтобы в случае разногласий вы приходили со своими проблемами непосредственно ко мне, чтобы мы могли разрешить ситуацию, не создавая конфликта в команде». Или: «Если вы хотите быть членом команды, я ожидаю от вас следующего…» Или: «От сотрудников, которые являются кандидатами на повышение, я ожидаю следующего…» В зависимости от ситуации вы можете также рассказать о возможных последствиях: «Хочу, чтобы вы понимали, что мне необходимо видеть такое-то и такое поведение, чтобы вы могли оставаться в команде».

Перенесите ответственность

Итак, наступает самый важный момент – барабанная дробь… К этому моменту все уже готово. Перед этим вы конкретизировали поведение, описали его возможные результаты, а также сообщили, чего ожидаете от другого человека. Сейчас пришло время перенести ответственность – без эмоций, искренне и с уважением. Кроме того, вы можете вежливо поинтересоваться дальнейшими действиями вашего собеседника, поскольку вам тоже выгодно, чтобы он добился желаемого: «Итак, каков ваш план по достижению поставленной цели?»

Безусловно, вашим естественным желанием будет внести свой вклад и предложить готовый план для другого человека, определяя за него и сроки, и что необходимо предпринять. Но если вы это сделаете, то ответственность останется на вас. Вы лишите своего собеседника шанса самостоятельно расти профессионально и вряд ли избавитесь от раздражения, которое вызывает у вас вся эта ситуация. Вместо этого сделайте то, что кажется вам неестественным: сделайте паузу, чтобы собеседник мог проявить инициативу и взять ответственность на себя. Представьте, что вы заклеили себе рот. Сядьте на руки. Делайте все, что потребуется, но дождитесь, пока человек заговорит первым! Молчание – золото.

Итак, в ходе разговора вы выяснили, какой интерес преследует другой человек, выполняя вашу просьбу. Отныне эта проблема больше не между вами и вашим собеседником, теперь она переместилась в иную плоскость: между той частью собеседника, которая отвечает за его поведение, и той частью, которая мотивирована на получение желаемого. Вы передаете власть и принимаете на себя второстепенную роль помощника. Вы можете спросить: «Как я могу помочь вам в осуществлении вашего плана?» Или: «Чем я могу помочь?» Кроме того, очень важно определить контрольные точки для оценки прогресса. Возможно, стоит спросить: «Как, на ваш взгляд, можно контролировать соблюдение плана, который вы только что разработали?» Или: «Предлагаю составить план, согласно которому мы сможем оценивать ваш прогресс».

Такое упражнение также способствует тому, чтобы вы лучше осознали собственную мотивацию. Оно может выявить вашу склонность брать на себя ответственность за поведение окружающих. Это означает, что вы выходите за рамки «своих 50 %» и выполняете их половину работы. Это оборачивается стрессом для вас, а другого человека лишает либо возможности развивать необходимые навыки, либо возможности найти себе другую работу, которая будет лучше ему подходить и приведет к более высокому уровню личного прогресса.

Примеры этого подхода в действии

Стейси применила именно этот метод, чтобы воздействовать на своего подчиненного, который показывал недостаточно высокие результаты. Осознав его неспособность выполнять то, что от него требовалось, она использовала эту информацию в качестве основной причины, чтобы исключить его из своей команды. Она построила свой разговор с подчиненным согласно методике У-З-О-Р следующим образом:

*Обстоятельства (факты): «Когда мы провели проверку контрактов за последние два месяца, то выявили, что вы неоднократно не указывали пункты, связанные с риском, а также не использовали принятую в компании терминологию».

*Заключение: «В итоге мы имеем следующее: я должна продолжать тщательно контролировать вашу работу, а это отнимает огромное количество моего времени. Я уверена, что вам некомфортно из-за постоянного пристального внимания, словно вы не можете выполнять свою работу самостоятельно. Однако из-за ваших ошибок я не могу больше рассчитывать на вас как на ключевого сотрудника по работе с клиентами».

*Уважение: «Я понимаю, что определенная работа является для вас новой, а огромное количество контрактов выбивает из колеи. Я понимаю, что невозможно все учесть».

*Результат: «Принимая во внимание степень важности контрактов, проверку которых мы проводим, а также надзор правительственных органов за деятельностью нашей компании, я должна быть уверена, что сотрудник, занимающий должность вашего уровня, тщательно прорабатывает каждую мелочь, прежде чем отправить документы клиентам. Я убедительно прошу вас на протяжении следующих 30 дней приносить все контракты в вашей редакции мне на проверку. Чтобы вы могли остаться в команде, вы должны продемонстрировать мне, что придерживаетесь принятой в компании терминологии… Я ожидаю от вас следующего: […]» После этого разговора Стейси составила план с основными контрольными точками.

Обратите внимание, что при применении этого подхода тон Стейси нейтральный и уважительный, но твердый. Еще один полезный эффект этого разговора – он все расставляет по местам. После такого общения не остается сомнений, осознает ли собеседник, что он что-то делает не так. А вы, в свою очередь, получаете ответ на вопрос: относится ли его поведение к категории «НЕ ХОЧУ» или «НЕ МОГУ». Теперь вы точно знаете, что делать дальше. В случае со Стейси ее непосредственный подчиненный не смог соответствовать профессиональным требованиям, которые она выдвинула, – сразу стало понятно, что он не подходит для данной должности.

Такую структуру разговора можно использовать, чтобы, наконец, выяснить отношения с человеком, поведение которого препятствует прогрессу (не говоря уже о том, что просто вас раздражает). Сейчас, когда у вас на руках «сценарий» того, что конкретно вы должны сказать, нет больше причин откладывать разговор!

Уделите три минуты и распишите каждый пункт разговора. Теперь вы во всеоружии и готовы назначить встречу этому человеку. Чувствуете ли вы облегчение от того, что вы больше не несете ответственность за проблемы, которые создают другие?

Обстоятельства

______________________________

______________________________

Заключение

______________________________

______________________________

Уважение

______________________________