Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

недобрали. Очень важный смысл здесь кроется в том, что можно и нужно ощущать скорость своей работы.

Если в японском первоначальном четырех-, шестимесячном варианте, который мы методологически освоили для обычного периода, даже нет понятия чувства собственной скорости, то здесь, на таких коротких спринтах, постоянно идут ее замеры, и чувство скорости продвижения к конечной цели является определяющим.

Уже в конце ноября 2020 года мы промоделировали на практической основе этот новый проектный режим. Суть его в регулярном, постоянно повторяющемся цикле.

Давайте исходить из такого максимализма, что наш цикл, или мобилизационный спринт, — не две недели и даже не неделя, а что он будет равняться одному дню. Это значит, что за каждый день мы должны сделать три шага.

1. Верификация и актуализация заказа и цели

Мы должны каждый день (наверное, ближе к концу дня) убеждаться, что мы точно осознаем, кто у нас заказчики и правильно ли мы понимаем заказ. Почему важно такое осознание ежедневно? Потому что в критической ситуации часто очень быстро появляются новые заказчики, иногда исчезают существующие и, главное, видоизменяется заказ (и по времени, и по содержанию). Изменяется он в головах заказчика, и это происходит довольно быстро, а изменения бывают довольно серьезные. Если их вовремя не поймать, то ты будешь реализовывать заказ, который для заказчика уже не актуален.

2. Верификация пути

В нужном ли направлении мы движемся? Не отклонились ли мы от правильного пути? Эта верификация пути есть очередная актуализация оптимальности пути выполнения уточненного заказа. Мы должны точно удостовериться в том, что правильно понимаем последовательность шагов в рамках периода, в который мы планируем получить результаты. Как правило, хорошо видна лишь часть этого пути. А дальнейший путь уходит все больше и больше в туман, и, собственно говоря, на каком-то расстоянии видимость совершенно исчезает. И бессмысленно заниматься теоретическим поиском или моделированием этого пути в густом тумане. При всем при этом за конечные сроки надо держаться и бороться, несмотря ни на какой туман. Это как раз и есть русское ноу-хау.

3. Верификация и актуализация конкретных действий

Если по первому и второму пунктам актуализация и верификация может происходить раз в день, то по третьему она может идти каждый час. Мы понимаем, что каждый час, каждая минута времени несут новые возможности для того, чтобы двигаться быстрее и эффективнее. Мы должны не упустить, поймать эти возможности и правильно их использовать. Мы должны постоянно понимать, все ли мы сделали, что было возможно сделать в течение дня? Заметьте, не спланировано на день, а что было возможно. То есть все ли новые возможности, которые возникли по ходу, мы сумели правильно использовать?

И наоборот: все ли препятствия, которые по ходу были выявлены, сумели быстро устранить, чтобы не потерять скорость?

Мы должны понимать, что реальное управление даже в течение дня — это всегда некая неопределенность. Из ниоткуда будут появляться и новые барьеры, и новые возможности, на которые надо сразу реагировать. Целью должна стать постоянно растущая личная производительность всех отраслевых лидеров ПСР, участвующих в проекте. Это постоянные улучшения по месту и времени из серии: «туда ли я иду», «с теми ли я сейчас работаю», «то ли я говорю», «о том ли я думаю».

Должен отметить интересное обстоятельство, что у нас — отраслевой команды ПСР — есть серьезное конкурентное преимущество перед обычным консалтингом: это отсутствие договора, отсутствие формальных обязательств друг перед другом, в том числе и финансовых.

Помощь оказывается бесплатно. И вот этот элемент свободы, когда нет договора с конкретными обязательствами, это, с одной стороны, может быть провокацией для безответственности, когда можно просто плыть по течению, даже не махая веслами. А с другой стороны, это может быть стимулом к уникальной производительности.

Итак, в разгаре осенняя волна COVID-19.

Нам тут же захотелось еще раз на примере этой волны попробовать, посмотреть, как это может работать.

Пилотную обкатку этого инструмента нам довелось провести на деятельности Ивана Штригеля, который был в этот момент руководителем направления по повышению производительности производства вакцины. Этот проект мы делали по заказу Администрации Президента, целью его было как можно более приблизить срок массового производства вакцины для вакцинации населения России, чтобы максимально сбить третий пик COVID-19 весной 2021 года.

Итак, приведу в качестве примера этот трехшаговый цикл рассуждений по состоянию на один из дней декабря 2020 года.

Первый шаг — верификация заказа и цели

Администрация Президента только подтолкнула нас к этому заказу, но неправильно трактовать ее как заказчика. Это координатор, надзирающий орган. Реальный заказчик — министр здравоохранения И. О. Мурашко, через его первого зама И. Н. Каграманяна постоянно идет уточнение заказа. Скоро выясняется, что существует еще один представитель заказчика — заместитель министра здравоохранения В. С. Фисенко. Убедились, что заказ по его линии делится на три блока:

1. увеличение производительности в Центре им. Н. Ф. Гамалеи до 8 млн доз в год в 2021 году;

2. оптимизация времени протекания процесса сквозного потока. Пока у нас нет даже анализа текущей ситуации. Его мы должны сделать в течение двух недель;

3. определение времени создания регистрационного досье. В текущих условиях есть мнение, что досье может быть готово в июне 2021 года. Работа по его созданию началась в сентябре, получается, сделать ее надо за 10 месяцев. Мы не понимаем, какой наш целевой параметр, насколько надо быстрее. Мы берем себе две недели для того, чтобы с этим определиться.

Разглядели еще одного игрока — заместителя министра промышленности и торговли Сергея Цыба, который отвечает за сквозной поток и за регистрационное досье. Осознаем, что мы до конца не понимаем, как распределены функции между двумя заместителями министров разных министерств. Нам надо в течение недели уточнить позиции каждого из этих заказчиков по отношению к нам.

При этом мы не забываем, что у нас есть еще один, кстати, самый первый по времени в этом проекте заказчик — В. В. Харитонин, глава фирмы «Генериум» (это одна из четырех компаний — массовых производителей вакцины). Фиксируем, что этот заказчик находится в режиме горячего ожидания, что с 15 декабря 2020 года там должна быть развернута новая линия тысячных реакторов, уже действующих, на которых мы договорились провести картирование, хронометраж и выявить резервы повышения производительности. До начала реализации этого заказа остаются две недели, и этот срок за последнее время не сдвинулся.

Второй шаг — верификация пути

Мы видим, что пока в первом пункте не уточнены все позиции заказчиков и их цели, то, соответственно, не может быть понятен