Навигатор малого бизнеса - Павел Грибачев

class="p">Стандартизация и регламентирование процесса

Что можно и нужно регламентировать при внедрении системы показателей «Малого бизнеса»?

1. Общий документ, регламентирующий порядок, сроки и ответственных за все процедуры. Это может быть «Положение о системе управления по показателям/KPI/системе целевого управления», в котором должно быть описано:

1.1. Основные понятия системы

1.2. Порядок постановки целей, в том числе должны быть определены учетные периоды компании (месяц/квартал/год)

1.3. Каким образом и с помощью каких инструментов собираются данные для расчета фактических значений показателей

1.4. Каким образом происходит администрирование системы учета показателей: ответственный, сроки, порядок действий

1.5. В чем ответственность сотрудников в планировании и учете показателей (например, по некоторым показателям сотрудники сами могут вести сбор данных и в конце периода согласовывать с руководителем, также сроки процедур и порядок действий)

1.6. В чем ответственность руководителей подразделений (согласование показателей, встречи с сотрудниками, постановка плановых значений и т. д., со сроками и порядком действий)

1.7. На кого возлагается ответственность за контроль исполнения данного документа

2. Отдельные инструкции с порядком подведения итогов предыдущего периода и постановкой целей на следующий период. Такие короткие памятки можно размещать в доступ для всех сотрудников — на корпоративный портал, информационную доску, либо другие места, откуда ваши сотрудники получают официальную информацию компании.

3. Список внутренних клиентов будет полезен, если вы внедряете оценки внутреннего клиента. Это список для каждой должности или отдела, кто является их внутренним клиентом и кто, соответственно, может оценивать взаимодействие с ними.

4. Положение о системе вознаграждения. Если вы выстраиваете расчет заработной платы сотрудников на основании исполнения показателей, то важно, чтобы эта процедура была понятной и прозрачной для сотрудников. Если сотрудник не понимает, каким образом взаимосвязаны результаты его работы и его доход, то показатели (как числовое выражение результата) становятся демотивирующим фактором.

5. Презентация с основными положениями системы управления по показателям. Она вам пригодится и когда вы будете внедрять систему — для демонстрации работающему персоналу, и для новых сотрудников — для погружения их в контекст работы компании.

Пример описания процедуры постановки целей

Порядок выставления целей

1. Цели Компании выставляются в следующем порядке:

1.1. Структура KPI и целевые показатели Компании фиксируются в планах на 1 год вперед с поквартальной корректировкой и утверждаются на сессии стратегического планирования.

1.2. Структура KPI и целевые показатели Компании утверждаются до 20 декабря года, предшествующего тому, на который осуществляется планирование.

1.3. Ключевых целей Компании должно быть от 3 до 8.

1.4. Оценка эффективности деятельности Компании в целом производится ежеквартально. Промежуточная оценка эффективности деятельности Компании производится ежемесячно. Результатом комплексной оценки эффективности деятельности Компании является интегрированный показатель — «% выполнения плана по приведенной прибыли Компании» (%К).

2. Порядок выставления целей подразделениям и сотрудникам:

2.1. Целей для одного подразделения или сотрудника может быть 3–5.

2.2. Ежемесячно, до 30-го числа последнего месяца квартала, генеральный директор выставляет цели на следующий месяц руководителям подразделений.

2.3. Руководители подразделений выставляют цели и задачи своим подчиненным сотрудникам согласно организационной структуре.

2.4. Руководители подразделений имеют право выставлять задачи другим руководителям подразделений и их подчиненным после согласования с непосредственным руководителем сотрудника, которому выставляется задача.

Пример описания процедуры администрирования системы учета показателей

1. Администрирование системы учета возлагается на руководителя отдела персонала.

2. Процесс расчета, подачи и проверки показателей за период осуществляется в соответствии с Последовательностью начисления расходов на оплату труда.

3. Руководитель отдела персонала обязан требовать от руководителей подразделений компании предоставления информации в срок, установленный выше.

4. В случае нарушения установленных сроков руководитель отдела персонала обязан привлечь к ответственности за неправильное производственное поведение сотрудника, виновного в сбое в работе. В случае непредоставления фактических показателей сотрудников без уважительных причин (физическая невозможность это сделать (причину необходимо указать конкретно) до 7-го числа текущего месяца, оценка внутреннего клиента у руководителя подразделения снижается.

Пример описания порядка действий и ответственности сотрудников Компании в рамках учета показателей

1. Сотрудники компании самостоятельно вносят фактические значения своих показателей в систему учета. Срок внесения фактов по KPI — до 5-го числа первого месяца квартала.

2. Сотрудники компании самостоятельно ставят себе задачи, ведущие к достижению целевых значений показателей, за которые они отвечают.

3. Сотрудники компании несут персональную ответственность за своевременное внесение и достоверность фактических значений своих показателей в учетной системе.

4. За несвоевременное внесение фактических значений показателей в систему учета, сотрудник может быть депремирован в размере 50 % бонуса. Решение о депремировании выносится директором на основании служебной записки руководителя подразделения.

Пример описания порядка действий и ответственности руководителей Компании в рамках учета системы показателей

1. Руководители подразделений несут персональную ответственность за достоверность предоставленной информации руководителю отдела персонала.

2. В случае, если срыв в планировании работы сотрудников или оценке эффективности их деятельности происходит по вине руководителя подразделения, виновный депремируется в размере 100 % бонуса. За несвоевременное предоставление фактической информации (оценки эффективности деятельности сотрудников) (не предоставления или предоставления фактов после 10-го числа первого месяца квартала, а планов — после 15-го числа) — в размере 50 % бонуса. Решение о депремировании выносится директором на основании служебной записки руководителя отдела персонала.

3. Руководители подразделений несут персональную ответственность за качество обработки и достоверность данных, участвующих в расчете показателей эффективности сотрудников, предоставляемых руководителю отдела персонала.

4. Руководители подразделений несут персональную ответственность за постановку KPI для своих сотрудников, а также постановку плановых показателей на учетный период. KPI и плановые показатели по ним должны быть выставлены не позднее 15-го числа первого месяца квартала.

Пример последовательности подведения итогов прошедшего квартала и постановки планов на новый квартал

1. Сотрудники компании проставляют оценку внутреннего клиента для всех своих внутренних клиентов согласно списку до 2-го числа первого месяца квартала.

2. Сотрудники компании вносят факты по своим KPI до 5-го числа первого месяца квартала.

3. Руководители подразделений проверяют и согласовывают факты по KPI, проставляют оценку внутреннего клиента до 7-го числа первого месяца квартала.

4. Руководитель отдела персонала предоставляет фактические значения показателей финансовому директору до 10-го числа первого месяца квартала.

5. Руководители подразделений устанавливают планы на новый квартал до 15-го числа первого месяца квартала.

6. Сотрудники компании ставят себе задачи, ведущие к достижению целевых показателей, за которые они ответственны, не менее 2-х на каждый KPI нового периода, до 18-го числа первого месяца квартала.

7. Руководители подразделений согласовывают поставленные сотрудниками задачи, при необходимости добавляют новые и корректируют поставленные до 20-го числа первого месяца квартала.

3. Система стимулирования и вознаграждения персонала на основании достижения целей

Есть различные варианты системы стимулирования и вознаграждения персонала. Прежде, чем выбирать ту, которая подходит вам, необходимо:

1. Определить цели системы вознаграждения.

2. На основании целей определить, какую схему соотношения фиксированного оклада и премии вы будете использовать.

Какие