Платформы и экосистемы - Harvard Business Review (HBR)

Перспектива больших прибылей может породить у конкурентов острое желание стать единственными поставщиками платформы. Чтобы справиться с такой конкуренцией:

● Решите, будет ли двусторонний рынок, к которому вы присматриваетесь, со временем обслуживаться единственной платформой. Ответ будет утвердительным, если наличие более чем одной платформы окажется слишком затратным для пользователей и если какие-то особые характеристики не повысят ценность для них.

Пример: Этим критериям отвечает индустрия DVD. Для потребителя слишком дорого иметь много разных DVD-плееров; наличие разнообразных форматов слишком дорого обойдется студиям. А DVD-плееры не выигрывают от наличия особых характеристик, так как подключаются к телевизорам, которые могут свести на нет все уникальные возможности воспроизведения картинки и звука.

● Решите, имеет ли смысл разделить с кем-то платформу или стоит бороться за единоличный контроль. Разделение имеет свои преимущества: общий объем рынка растет, и конкуренция снижается, благодаря чему снижаются и рыночные издержки. Именно поэтому соперники на рынке DVD решили заключить соглашение об общем использовании технологий. Они совместно создали формат DVD в 1995 году и благополучно избежали повторения конфликта между стандартами видеоплееров VHS и Betamax.

Хотите бороться за единоличный контроль? Тогда вам нужны глубокие карманы, репутация настоящего мастера и прочные отношения с перспективными пользователями. Так, например, запуская Acrobat, Adobe рассчитывал на свою уже существующую базу пользователей продуктов для печати PostScript.

Избегайте захвата

У многих платформ имеются пересекающиеся группы пользователей, так что некоторые поставщики родственных платформ пытаются захватить пользователей других. Так, например, мобильные телефоны сейчас включают в себя функции музыкальных и видеоплееров, персональных компьютеров и кредитных карт. Чтобы избежать захвата, подумайте о том, как изменить свою бизнес-модель.

Пример. Под натиском Microsoft компания RealNetworks (пионер в области ПО для медиастриминга) покинула этот бизнес. Использовав существующие связи с потребителями и музыкальными компаниями, она запустила Rhapsody – музыкальный сервис с подпиской по цене $10 в месяц, который предоставляет пользователям неограниченный доступ к библиотеке, состоящей из полумиллиона музыкальных композиций. Теперь она получает от пользователей доход, а не субсидирует их.

Платформы, обслуживающие двусторонние сети, вовсе не новое явление. Например, энергетические компании и автопроизводители связывают в устойчивую сеть водителей автомобилей с бензиновым двигателем и заправочные станции. Однако, во многом благодаря развитию технологий, в последние годы платформы становятся все более распространенными. Создаются новые платформы (например, Google связывает рекламодателей и тех, кто ищет что-то в интернете), и традиционные бизнесы также превращаются в платформы (например, энергетические рынки становятся платформами, связывающими потребителей с конкретными поставщиками электроэнергии, где первые могут реализовать свои предпочтения и выбирать энергию, вырабатываемую за счет более дешевого угля или более дорогих возобновляемых источников). Однако при всем имеющемся потенциале поставщики платформ испытывают трудности с построением и поддержанием своих двусторонних сетей. Причиной их неудач часто становится типичная ошибка. Создавая стратегии для двусторонних сетей, руководители, как правило, исходят из предположений и парадигм, применимых к продуктам, не имеющим сетевого эффекта. В результате зачастую принимаются решения, совершенно не подходящие для особенностей экономики в сетевых отраслях.

В этой статье мы, опираясь на недавние теоретические работы[1], расскажем руководителям о том, как нужно подходить к решению задач двусторонних сетей. Мы начнем с рассмотрения факторов, которые должны учитывать лидеры при разработке бизнес-моделей своих платформ. Ключевое решение здесь – правильное ценообразование. Как мы уже отмечали, поставщики платформ для двусторонних сетей могут получать доходы с обеих сторон. Однако в большинстве случаев имеет смысл субсидировать лишь одну из групп пользователей. Критически важный стратегический вопрос звучит так: какую из сторон субсидировать и как долго?

Следующий шаг – разобраться, как вести себя в условиях, где «победитель получает все». Многие двусторонние сети практически полностью обслуживаются единственной платформой. В некоторых случаях платформа контролируется всего одной компанией, как, например, аукционы eBay или Microsoft Windows. В других ситуациях разные компании разделяют доминирующую платформу между собой, как в случае со стандартами DVD и факсов или в недвижимости – в случае с региональными базами данных (см. врезку «Примеры двусторонних сетей»). Когда сетевая отрасль с высокой вероятностью способна обслуживаться одной платформой, амбициозные провайдеры могут решить пойти ва-банк. Действительно ли нужно пытаться захватить единоличный контроль над платформой или лучше разделить прибыли с конкурентами?

Поставщики платформ, сумевшие подавить ближайших конкурентов, не должны почивать на лаврах. Над ними продолжает нависать существенная угроза со стороны крупных компаний с близких рынков, у которых есть возможность предложить потребителю мультиплатформенный пакет. В последнем разделе статьи мы рассмотрим эту угрозу и поделимся рецептами для компаний, которые с ней столкнулись. Как мы еще увидим, двигаться первыми и быстро расти – не всегда верные ответы.

Задача 1. Ценообразование платформы

В отраслях с интенсивной конкуренцией цены во многом определяются маржинальными затратами на производство каждой дополнительной единицы и чистая прибыль обычно невелика. В отраслях с высоким входным барьером потолок цен устанавливается готовностью потребителя платить и прибыли обычно выше.

В двусторонних сетях ценообразование – более сложный процесс. Для каждой из сторон провайдеры платформы должны выбрать цены, учитывая их влияние на рост и готовность платить другой стороны. Обычно в двусторонних сетях есть «субсидируемая сторона», то есть группа пользователей, которая при большом своем объеме представляет значимую ценность для «денежной стороны», то есть другой группы пользователей. Так как для развития мощных сетевых эффектов критически важно количество пользователей субсидируемой стороны, провайдер платформы устанавливает для нее цены ниже того уровня, который мог бы быть, если бы эта сторона была независимым рынком. И наоборот, денежная сторона платит больше, чем платила бы, будь она независимым рынком. Цель всего этого – создать «межсторонние» сетевые эффекты: если поставщик платформы сможет привлечь достаточно пользователей на субсидируемой стороне, пользователи денежной стороны будут достойно платить за доступ к ним. Межсторонние сетевые эффекты работают и в обратном направлении. Наличие пользователей на денежной стороне делает платформу более привлекательной для пользователей на субсидируемой, поэтому большее их число начинает пользоваться платформой. Задача поставщика платформы, устанавливающего цены для обеих сторон, – определить уровень, до которого будет расти одна сторона с помощью субсидий, и то, сколько будет готова платить другая за привилегию доступа к первой.

Примеры двусторонних платформ

Знания об экономике двусторонних сетей применимы к самым разным отраслям. Там, где платформа (товары и услуги, объединяющие две группы пользователей) принадлежит единственному провайдеру, всегда есть четко определенные субсидируемая и денежная стороны. Например, врачи – в обмен на доступ к большему количеству пациентов – соглашаются на более низкие ставки, чем могли бы у них быть, если бы они не принадлежали к системе медицинского страхования.