Власть, влияние и политика в организациях - Джеффри Пфеффер

Противоречивое отношение человека к власти в значительной мере обусловлено уроками, полученными нами еще в университетах. Первый из них заключается в том, что жизнь — объект индивидуальных усилий, способностей и достижений. Ведь, скажем, если вы освоили тонкости бухгалтерского учета, интегрального исчисления или электротехники, а ваш сосед по парте — нет, то его незнание никоим образом не отразится на вашей успеваемости. Конечно, при условии, что вы не станете у него списывать. В стенах аудитории зависимость студентов друг от друга минимальна. Здесь студент один на один с изучаемым материалом, и если он его освоил, значит, он достиг желаемого. Взаимопомощь в этом случае может считаться даже мошенничеством.

Совсем иная ситуация наблюдается в организациях. Если стратегия организации вам известна, а вашим коллегам — нет, значит, при выполнении определенных задач вас будут подстерегать многочисленные трудности. Личные знания и умения, такие полезные в учебной аудитории, в рамках организации недостаточны. Личный успех в организации нередко является залогом умения работать с людьми и организовывать их работу, а успех организации чаще всего зависит от того, насколько успешно члены коллектива координируют свои действия. Большинство рабочих ситуаций похожи на футбольный матч, а не на игру в гольф.

Именно поэтому, рассматривая резюме кандидата на вакантную должности в организации, менеджер обращает внимание не только на личные достижения соискателя, но и на его умение работать в команде. Залог успеха организации — «способность власти преобразовать личные интересы в согласованные действия, направленные на достижение важных целей» [21].

Второй полученный в университетах урок, забыть который, пожалуй, еще сложнее, заключается в том, что существуют правильные и неправильные ответы. Нас учат, как решать проблемы. При этом для каждой проблемы имеется правильный ответ, или по крайней мере один из подходов является более правильным, чем остальные. Правильный ответ, конечно же, тот, который знает преподаватель, или тот, который указан в конце учебника либо в пособии для преподавателя. Нам представляют жизнь как серию из радостных «эврика!» для всех проблем, ведь каждый раз, когда вам подсказывают подход к решению или ответ, вы сразу же осознаете: действительно, именно этот подход и является правильным.

Акцент на возможности находить правильный ответ — правду — с помощью интеллектуального анализа часто, хотя и не всегда, неуместен. Комментируя свое политическое образование, Генри Киссинджер писал: «Прежде чем занять должность консультанта при президенте Кеннеди, я, как и большинство ученых, был уверен, что принятие решения — процесс в основе своей интеллектуальный, и все, что следует сделать, это войти в кабинет президента и убедить его в правильности своей точки зрения. Я очень скоро убедился в том, что такое умозаключение попросту незрелое» [22]. Киссинджер отмечает, что простые решения, ответы на которые легко находятся при помощи анализа, никогда не достигали ушей президента, а принимались на более низких иерархических ступенях.

В окружающем нас мире вещи редко бывают ясными и очевидными. И нам не только не хватает учебника или наставника, который подсказал бы, с какой стороны браться за проблему, но и сами проблемы, с которыми приходится сталкиваться, часто имеют множество граней, а следовательно, могут быть по-разному оценены. Последствия принимаемых нами решений часто проявляются спустя долгое время, но даже тогда бывает сложно однозначно их оценить.

Позвольте предложить вам альтернативный взгляд на процесс принятия решения. В вопросах принятия решений важно помнить о трех вещах. Во-первых, само по себе решение ничего не меняет. Вы можете решить выпускать новый товар, принять на работу пришедшего на собеседование соискателя, построить новый завод, изменить систему оценки эффективности работы и т. д., но само решение не даст никакого эффекта. Элементарный пример: сколько раз вы или ваши друзья «решали» бросить курить, делать зарядку, больше отдыхать, есть здоровую пищу или сбросить вес? Подобные решения часто забываются задолго до того, как приносят первые плоды. Поэтому кроме науки о том, как принимать решения, важно изучить и науку о том, как их реализовывать.

Во-вторых, в момент принятия решения мы не можем знать наверняка, хорошее оно или плохое. Качество решения очевидно лишь тогда, когда видны его последствия. И нам приходится ждать, пока решение будет реализовано на практике.

Третье, и, пожалуй, наиболее важное наблюдение заключается в том, что мы практически всегда тратим больше времени, пожиная плоды принятых решений, чем принимая их. При этом не имеет значения, организационное ли это решение — например, о приобретении компании, изменении компенсационного пакета сотрудников, противостоянии слиянию компаний, или личное — поступать ли в университет, какую выбрать профессию, в какой области специализироваться или за кого выходить замуж. В любом случае эффект от принятого решения будет сказываться гораздо дольше, чем принималось непосредственно само решение, независимо от того, сколько времени и усилий на это фактически было потрачено. Это простое заключение заставило некоторых социальных психологов назвать человека рационализирующим существом (в противоположность разумному) [23]. Ведь, к примеру, наше отношение к чему-либо и наше поведение часто зависят от действий, совершенных нами в прошлом, и их последствий [24].

В таком случае, если сами по себе решения не меняют ничего; если в момент их принятия нельзя знать о возможных последствиях; если на принятие решения тратится гораздо меньше времени, чем на наслаждение его результатами, то логичным будет вывод, что акценты в теории и практике управления несколько смещены. Вместо того чтобы расходовать невероятное количество времени и усилий на процесс принятия решения, было бы не менее полезно тратить больше времени на воплощение его в жизнь и управление его последствиями. В этом смысле менеджеры обязаны уметь не просто принимать аналитические решения, но, что намного важнее, и управлять последствиями принятых ими решений. «Немногие успешные руководители заботятся о судьбе принятых ими решений… Они могут уделять достаточно внимания завтрашним решениям, лишь прочно оставив во вчерашнем дне уже принятые» [25].

Существует множество примеров, иллюстрирующих это. Вспомните приобретение Fairchild Semiconductor нефтяной компанией Schlumberger [26]. За идеей поглощения стояла великая цель — использовать опыт компании Fairchild в области электроники для работы в нефтяной отрасли. Schlumberger планировала, к примеру, создать более сложное разведывательное оборудование и применять электронные технологии в буровом и заправочном оборудовании. К сожалению, ни одной из перечисленных задач поглощение не решило: