Психология согласия. Революционная методика пре-убеждения - Роберт Бено Чалдини

что их команда дала правильные ответы только на 67 процентов вопросов. Они также узнавали, что, несмотря на это, их лидер намерен сообщить исследователю о 80 процентах правильных ответов, чтобы увеличить воспринимаемую производительность команды – потому что, как доверительно сообщал капитан, этот обман никоим образом не сможет быть обнаружен исследователем. Ни один из других членов команды против этого не возражал.

Разумеется, эта последовательность событий была придумана нами для участников нашего исследования. Информация, которую они получали от своего капитана и членов команды, была запрограммирована и должна была появляться на их компьютерных экранах так, как мы ее задумали. То же самое было сделано и для второй партии участников, которые получали идентичную информацию с одним важнейшим отличием: они видели, что капитан их команды намеревается честно сообщить о 67 процентах правильных ответов исследователю; и, опять же, никто из других членов команды не выдвигал никаких возражений.

Половина наших испытуемых становилась частью рабочего коллектива, который одобрял обман и соучаствовал в обмане, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество, в то время как другая половина этого не делала. И мы получали возможность узнать, каково воздействие этих двух переживаний.

Первой в очереди на изучение была последующая производительность труда.

Всем участникам сообщили, что следующая задача будет индивидуальной, в условии каждый прочтет описание некой деловой ситуации, а потом ответит на связанные с ней вопросы из области критического мышления. Мы взяли эту деловую ситуацию и связанные с ней вопросы из хорошо обкатанного теста на деловой интеллект, чтобы работа над ними гарантированно включала те типы суждений, которые влияют на успешность бизнеса.

Полученные данные показали разительные отличия. Участники, чья команда пошла на обман, выдали на 20 процентов худшие результаты, чем другая половина участников. Второе открытие дало нам указание на причину, по которой первая группа так плохо справилась с заданием: некоторое время поработав над бизнес-задачей, члены группы попросту бросали работу – значительно раньше других участников, – из чего следовало, что у них не хватало энергии или мотивации продолжать.

Хотя эти результаты подтверждали по крайней мере один аспект наших соображений, мы могли представить возгласы «Да ладно!» от огромного числа скептиков, объявляющих, что мы их не убедили, потому что это неадекватные доказательства, полученные: 1) в ходе лабораторного эксперимента, 2) от университетских студентов, которые 3) столкнулись с искусственно созданной неэтичной средой, не имеющей отношения к реальной рабочей обстановке. И больше всего нас расстраивало, что в этой воображаемой критике было свое рациональное зерно.

Мы понимали: чтобы подтвердить, что наши данные применимы к рабочим ситуациям в реальной жизни, нам понадобится выяснить у реальных работников, как на них действуют этические факторы. И мы сделали это, проведя национальный опрос взрослых, которые проработали на своем нынешнем или недавнем рабочем месте в среднем три года.

Исследование содержало множество вопросов об этих людях и их рабочих местах. Но три типа вопросов имели особое значение для нашей нынешней темы – те, в которых работников просили оценить этический климат организаций, задаваемый менеджерами и руководителями; количество стресса, который ощущали работники; и качество производительности их труда.

Проанализировав ответы, мы обнаружили результаты, которые вписывались в открытия нашего университетского эксперимента и даже превосходили их. Согласно полученным ответам: во-первых, чем неэтичнее климат, тем ниже производительность труда работников; во-вторых, чем неэтичнее климат, тем больший стресс они испытывают на рабочих местах; в-третьих, этот конкретный стресс был причиной низкой производительности. С этими доказательствами в руках мы сочли, что имеем беспроигрышный козырь для выступлений перед бизнес-руководителями по экономическим вопросам против неэтичной деятельности (Примечание 105).

Кадровая текучка

У кадровой текучки есть одна положительная черта: ее можно очень точно оценить. Но на этом ее положительные качества заканчиваются. В зависимости от типа работников, участвующих в этом процессе, финансовые потери варьируют от просто высоких до «высоких до слез».

Примерные оценки прямых расходов, связанных с текучкой (выходное пособие, поиск, наем и обучение новых работников), могут достигать от 50 процентов ежегодного компенсационного пакета работника нижнего уровня до более чем 200 процентов полного компенсационного пакета для административного звена. Эти затраты еще больше увеличиваются, если принимать в расчет косвенные удары (разрывы в продажах и продуктивности, ухудшение морального климата среди оставшихся членов команды).

Но чтобы получить консервативную оценку расходов в результате добровольной текучки, давайте допустим, что в среднем объединенные прямые и косвенные расходы равны общему фонду заработной платы всего за один год. Добровольная текучка в США в настоящее время составляет более 15 процентов в год. Но для средней фирмы среднего размера с тысячей работников, даже если всего 10 процентов из них (которые в среднем получают 40 000 долларов в денежных средствах и льготах ежегодно) будут уходить, они унесут с собой каждый год 4 миллиона долларов в потерях из-за кадровой текучки.

Как эти экономические потери связаны с неэтичными методами ведения бизнеса? Мы считали, что связь имеет место через моральный стресс, испытываемый работниками, чьи личные ценности конфликтуют с регулярными нарушениями. Одна из причин, по которым честный человек может уйти с работы, заключается в том, что остаться – значило бы участвовать в обмане.

Чтобы проверить эту возможность, мы придумали еще один эксперимент с участием студентов университета, очень похожий на первое исследование тем, что половина из них входила в команду, возглавляемую капитаном, который продвигал ее путем обмана, а другая половина входила в «честную» команду. Студентам сказали, что прежде чем приступать ко второй групповой задаче, они могут выбрать: либо остаться в своей команде, либо перейти в другую. Когда мы подсчитали число голосов, то обнаружили, что 51 процент из тех, кто был в этичной группе, решили покинуть свою команду, но среди тех, кто оказался в неэтичной команде, таких было 80 процентов.

Чтобы обрести уверенность, что эти результаты применимы и за пределами нашей лабораторной обстановки, мы обратились к данным национального опроса работников, которые обнаружили отчетливые паттерны, связанные с текучкой. Сотрудники организаций, оцененных как неэтичные, с большей вероятностью ощущали стресс и чаще хотели уйти. Но этим дело не ограничивалось: именно этот стресс побуждал их к уходу – и в результате их нанимателям приходилось иметь дело с разорительной текучкой. Второе попадание, подумали мы (Примечание 106).

Мошенничество и злоупотребления работников

Обратите внимание: бегство персонала из неэтичной компании не обязано затрагивать всех работников. Оно затрагивает работников с высокими этическими стандартами. Те, кого устраивает применение мошенничества ради достижения финансовых выгод, будут только рады остаться. И в этом кроется источник третьей специфической злокачественной опухоли организационной