The Intel. Как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире - Марк Мэлоун

Это Гроув так решил – загнать всех в конференц-зал. Его подвигла на это записка, которую он получил несколько дней назад от Пауэлла. В самых мелких деталях там описывалось то, что сотрудники Intel по всему миру, убежденные, что у них лучшие технологии, неожиданно и необъяснимо проигрывали в продажах самому опасному сопернику – компании Motorola.

За восемнадцать месяцев до этого Intel показал миру 16-битный микропроцессор модели 8086. Он не только имел преимущество над своим предшественником – 8-битным 8080, первым настоящим микропроцессором, – но и, казалось, мог стать стандартом поколения процессоров. На рекламе 8086 был изображен рассвет и фраза «Рождение новой эры». Компания не шутила.

Intel быстро поймал все современные тенденции.

8086 взбудоражил мир полупроводников, но ненадолго. Полупроводниковая индустрия в течение двадцати лет была очень соревновательной и свободной для всех, и любая компания, не умеющая идти по головам, быстро умирала. И хотя Motorola отстала, через шесть месяцев она провела контратаку в виде своего собственного микропроцессора – модели 68000. Все намеки на то, что Motorola уже стара, быстро испарились, – 68000 был настоящим шедевром, лучшим из когда-либо созданных микропроцессоров.

Именно это встряхнуло Гроува, и именно поэтому его управляющие теперь были заперты в конференц-зале. 68000 отличался от 8086, но даже такой крепкий орешек, как Intel, должен был признать, что 68000 – лучше. Motorola идеально отыграла классическую стратегию игрока, пришедшего в игру позже. Как водитель гоночного автомобиля, Motorola позволила Intel расчистить путь для конкурента – разработать дизайн нового поколения, сгладить ошибки, потратить деньги на доказывание рынку пользы микропроцессоров и объяснить покупателями, почему им нужны новые схемы. Затем Motorola просто создала процессор, в котором были все лучшие черты 8086 и отсутствовали проблемы.

Такую стратегию было непросто исполнить. Несмотря на все достоинства, которые сопровождали «поздний вход» на новый рынок, самой большой проблемой была скорость: можете ли вы создать продукт, затем выпустить его на рынок до того, как пионеры промышленности украдут у вас большинство покупателей и получат самый большой доход до того, как цены начнут падать? Вот почему, когда множество компаний попытались воссоздать эту стратегию, лишь немногим это удалось.

Motorola не просто это удалось – вот урок будущим поколениям, – это удалось столь успешно, что 68000 вышел на рынок так рано, что успел забрать себе продажи на самом высоком уровне.

Эта новость сначала не произвела впечатления в штабе Intel, но результат продаж вызвал бурную реакцию. «Сообщение не доходило до руководства на Западном побережье», – говорили продавцы на Восточном побережье. Вспоминает Билл Давидоу: «Нас деморализовал тот факт, что один за другим покупатели рассказывали о наших минусах и о плюсах наших соперников. Многие клиенты на самом деле наслаждались возможностью ткнуть знаменитый Intel».[126]

В итоге второго ноября глава офиса Intel на Восточном берегу (город Хопподж, Нью-Йорк) разразился восьмистраничным телексом по поводу грядущей катастрофы. И даже столь тревожное сообщение было бы пропущено, если бы не второе, пришедшее одновременно с ним, от другого продавца – из Колорадо, тоже описывающего кошмарную ситуацию.

Всего за ночь сотрудники Intel перешли от сомнений к ужасу. Все, кроме Энди Гроува. Он просто взбесился. Это была компания, считающая себя лидером – не только в полупроводниках, но и во всем мире бизнеса. Тщеславие компании формулировалось одной фразой – мы лучшие инженеры во всем мире, – и тут какая-то Motorola подрывает это чувство превосходства! Что хуже, Motorola была не одинока – ходили слухи, что еще один соперник, Zilog, был готов закончить свой собственный 16-битный процессор – Z8000. А учитывая, что Федерико Фаджин, который присутствовал при рождении микропроцессора в Intel, теперь стоял у руля в Zilog, можно было не сомневаться, что Z8000 будет лучше 8086.

Такое поражение приведет Intel не только к потере покупателей и рынка, но, что хуже, повлияет на долгосрочные планы компании и заставит гордых сотрудников Intel заглянуть в зеркало и спросить себя, правда ли они лучшие. В компании, основанной на гордости, это означало бы полный разгром.

От Intel можно было ждать, что он будет искать инженерное решение. Это, в конце концов, было основной философией компании и ее самой большой силой. Но к декабрьской встрече стало ясно, что Intel уже пробовал этот вариант и понял: чтобы ответить Motorola и Zilog, поздно уже пытаться обновить 8086. Нет, Intel нужно выйти из зоны комфорта и найти новый путь, чтобы убедить покупателей приобретать именно его продукцию. Но перед тем как это сделать, компания должна была признать свой провал. Это была очень горькая таблетка.

«Встреча в четверг не могла быть более неприятной», – вспоминал Давидоу. Годы спустя он так и не смог припомнить, сам он вызвался возглавить новую программу или его попросил Гроув.

Билл Давидоу, который позже написал классический текст о своем опыте («Маркетинг и высокие технологии»), знал, что его первым заданием будет зафиксировать проблему с помощью всех продавцов Intel. Затем ему нужна будет подходящая команда, которая сможет предотвратить угрозу. Это заняло несколько недель, но к тому моменту, как команда Давидоу встретилась в декабре, он был готов с анализом того, с чем Intel предстоит столкнуться.[127]

«Первое, что сделала наша группа, – согласилась с определением проблемы. Это было не сложно. В гонке было трое участников: Motorola – первая, Zilog – второй, ну и Intel, который направлялся к забвению».[128]

Когда все увидели ужасную правду и осознали риски, старое высокомерие проявилось вновь. Intel не собирался просто выживать, он собирался поставить все на победу. Давидоу: «Все мы согласились, что если мы обгоним Motorola, то выиграем. Поэтому мы сделали нашей целью не просто заработок на рынке, но восстановление преимущества Intel на рынке».[129]

Преимущество здесь означает создание двойника какого-либо устройства, цель которого – не просто кратковременные доходы, но решительная демонстрация: Intel не останавливается никогда. Когда компания превратила конкретный микропроцессор в абсолютно новый продукт, она настороженно отнеслась к идее замены этой микросхемы в будущих версиях продукта, испугавшись, что появятся изменения в мощности, управлении и т. д. Таким образом, особенно для успешного продукта или для первого из семьи продуктов, всего один двойник может дать нужный результат на годы и даже десятилетия.

Команда быстро решила, что нужно установить минимальную квоту на двойников продуктов для каждого продавца Intel по всему миру. Только работая сплоченно, а не завися от нескольких звезд продаж, можно снова восстановить преимущество. Так что: какой же должна быть квота? Один двойник на продавца в месяц выглядел вполне реальной целью. Команда согласилась на такое количество.