Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Л. Джордж

ГОТОВНОСТЬ. ЭТАП 1. ВЫБРАТЬ «ЧЕМПИОНА»

Выбор или назначение корпоративного «чемпиона» метода «бережливое производство + шесть сигм» нужен по вполне понятной причине: ему или ей предстоит возглавить дальнейшую работу, связанную с подготовкой и развертыванием данной программы. Иметь «чемпиона», который приступает к работе на самом раннем этапе и подчиняется непосредственно генеральному директору, весьма важно, поскольку:

• регулярное общение между корпоративным лидером и «чемпионом» способствует тому, что информация, распространяемая в организации, становится последовательной и согласованной;

• «чемпион» будет болеть за дело, которое планировалось при его непосредственном участии;

• деятельность «чемпиона» будет более плодотворной, если у него есть возможность обсудить с руководством причины, по которым организация взялась за «бережливое производство + шесть сигм».

Вся подготовительная работа, связанная с реализацией программы «бережливое производство + шесть сигм» нацелена на создание альянсов и установление связей с приоритетами менеджмента. Именно поэтому успешный «чемпион» должен обладать превосходными навыками общения с людьми и при этом разбираться в бизнесе, не говоря уже о навыках планирования и реализации, знании «бережливого производства + шесть сигм» и т. д.

ГОТОВНОСТЬ. ЭТАП 2. СДЕЛАТЬ «ФОТОГРАФИЮ» ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, КОТОРАЯ ПОСЛУЖИТ ТОЧКОЙ ОТСЧЕТА

Первый шаг при составлении любого плана — понять, с чего вы начинаете. «Чемпион», работая совместно с высшим руководством, должен собрать основную информацию по двум направлениям: статус компании в целом и ее основных подразделений (что во многом близко к оценке конкурентоспособности, описанной в главе 4) и существующие представления / отношение к переменам в целом и к переменам в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм» в частности.

Хотя высшее руководство может быстро представить информацию о статусе организации в целом, некоторую базовую информацию полезно собрать заранее, чтобы удостовериться, что все, кто участвует в принятии решений, имеют сходное мнение. Отнеситесь к этому как к ежегодному медосмотру: вы просто собираете данные о финансовых показателях работы организации и ее важнейших подразделений, выясняете, как распределены кадровые ресурсы и т. д. Соберите любую информацию об удовлетворенности клиентов.

Кроме того, на этом этапе поможет сопоставительный анализ: посетите другие компании, которые применяют шесть сигм или «бережливое производство + шесть сигм», посмотрите, что у них работает, а что нет. Изучите, как осуществляется адаптация программ к их стилю работы, культуре, потребностям бизнеса и т. д.

ГОТОВНОСТЬ. ЭТАП 3. ИНТЕРВЬЮИРОВАНИЕ ВЫСШЕГО МЕНЕДЖМЕНТА

Как правило, для проведения интервью «чемпион» и / или эксперты, приглашенные со стороны, встречаются с генеральным директором и подотчетными ему лицами один на один. Цель таких интервью — выявление важнейших составляющих успеха для бизнеса в целом (что нужно для повышения ROIC и доли рынка) и самой программы «бережливое производство + шесть сигм» (как убедиться, что мы используем «бережливое производство + шесть сигм» как инструмент, способствующий реализации корпоративной стратегии? что может помешать нам в этом?).

Поскольку цель состоит в выявлении факторов, определяющих план реализации, перечень обсуждаемых вопросов обычно включает:

• опыт предшествующих программ преобразования (продолжают ли они действовать? почему да или почему нет? какое отношение они вызывали — воодушевление или скепсис?);

• осмысление корпоративной стратегии и приоритетов:

— важнейшие места продаж и набор товаров / услуг организации,

— основные барьеры, которые могут препятствовать или сорвать реализацию стратегии (например, считают ли люди, что компания может позволить себе сделать 1 % кадрового состава «черными поясами», работающими на условиях полной занятости?);

• существующее отношение к методу «бережливое производство + шесть сигм» (рассматривается ли этот метод как средство достижения целей или воспринимается как неизбежное зло?);

• как принимаются решения и разрешаются конфликты (стили принятия решений, приверженность принятым ранее коллективным решениям, поддержка противоречащих точек зрения, уровень, на котором осуществляется принятие решений);

• какой фактор люди считают ключевым, чтобы добиться в данной организации личного успеха;

• как соотносятся стратегическое планирование и личные цели при аттестации;

• как выполняется работа (сотрудничество или обособленность);

• наличие на организационном и личностном уровне понимания и опыта работы с какими-либо составляющими «бережливого производства + шесть сигм» (процессы, сбор данных, сокращение времени цикла, обмен лучшими методами и т. д.);

• история обучения: какие мероприятия по обучению проводились в компании в прошлом? каким навыкам уделялось внимание? какова была эффективность таких мероприятий?

• проблемы профсоюзов: в какой мере при внедрении метода «бережливое производство + шесть сигм» следует учитывать влияние профсоюзов?

• как осуществляется в организации развертывание стратегий, целей, систем показателей успешной деятельности и целевых показателей? какие структуры и процессы используются для определения приоритетов совершенствования? как отслеживается прогресс и кто участвует в этих процессах?

• работа в команде / сотрудничество (или отсутствие таковых) в данной организации; склоки;

• открытость новым подходам. Насколько распространен синдром «придумано не здесь»?

Задавая эти вопросы всем представителям высшего руководства, можно понять, насколько проблематичен вопрос о стратегии реализации проекта. Опытный интервьюер сумеет завоевать доверие интервьюируемого и уловить несоответствия в интерпретации ролей и стратегии. Многие возможности метода «бережливое производство + шесть сигм» приходятся на «мертвые зоны» между функциональными подразделениями или на процессы, которые пересекают традиционные границы, поэтому вы должны знать, готовы ли составные части организации объединиться и поддержать межфункциональные цели, которые могут не принести непосредственной выгоды отдельному подразделению.

ГОТОВНОСТЬ. ЭТАП 4. ПРИВЛЕЧЬ ОБЩЕПРИЗНАННЫХ ЛИДЕРОВ С ПОМОЩЬЮ ФОКУС-ГРУПП И ИНТЕРВЬЮ