Следующая пандемия. Инсайдерский рассказ о борьбе с самой страшной угрозой человечеству - Али Хан

По пути в Африку я проехал через Женеву. Я делал так каждый раз, когда действовал от имени ВОЗ. Я всегда останавливался в гостинице в районе Паки, где ВОЗ давала мне скидку. Это на краю «квартала красных фонарей». Утром я завтракал в одном и том же кафе на Рю-де-Лозанн, садился в автобус номер восемь, который идет мимо центрального вокзала Корнавен, и доезжал до здания ВОЗ, известного в этой части света как OMS (Organisation Mondiale de la Santé[81]).

Коллеги из ВОЗ три дня вводили меня в курс дела, сообщали последние данные о ситуации в Сьерра-Леоне и проводили инструктаж. Однако, как и всегда, было не вполне ясно, что я должен делать. Смысл был примерно такой: «Вы эксперт, мы вас туда отправляем. Удачи. Помогайте им во всем». Признаюсь, такие поручения я люблю больше всего.

Когда вечером того же дня я прилетел во Фритаун, там было почти 38 градусов жары. Выходя из самолета, я увидел каких-то китайцев, которые надевали маски и перчатки. В аэропорту повсюду были расклеены плакаты на тему Эболы, и мне пришлось подавить в себе порыв вымыть руки. На входе в терминал медработники измеряли всем температуру. Затем надо было заполнить анкету о предыдущих поездках.

Потом была таможня, пограничники, тепловизор и зона выдачи багажа, где меня ждал сотрудник ВОЗ, который встречал прибывавших консультантов. Он забрал мой паспорт и попросил 40 американских долларов наличными на водное такси.

Мы вышли на улицу, в зной, пересекли грунтовую дорогу и сели в автобус, который довез нас до хижины у доков – той самой, где я получил «декоративный» спасательный жилет. Пусть он и не удержит тебя на плаву, если случится что-то плохое, зато мерцающая в воде оранжевая лампочка покажет, где начать собирать трупы.

Ночь в душном номере отеля прошла без происшествий, а наутро приехала машина, чтобы отвезти меня в местное представительство ВОЗ, расположенное примерно в получасе езды от моей гостиницы. В офисе меня встретила очаровательная девушка по имени Исату. Я получил длинный список совещаний, в которых должен был принять участие: брифинг по безопасности, брифинг по человеческим ресурсам и так далее, а также перечень того, что мне необходимо было сделать, чтобы врач дал мне медицинский допуск. Мы прослушали небольшой инструктаж по безопасности и гигиене и узнали, где взять телефоны, – мне выделили мобильник с местным номером. Из-за туманности и неопределенности миссии у меня по-прежнему оставалось довольно странное ощущение, но я предположил, что в какой-то момент кто-нибудь скажет: «Итак, давайте я вам расскажу, что от вас требуется».

Следующая задача – получить бейджик. В мини-фургоне, по пути в офис Программы развития ООН, где я должен был сфотографироваться, я повстречал доктора Айлиш Клири. Она руководила медицинской службой канадской провинции Нью-Брансуик. Двадцать лет назад она работала в Сьерра-Леоне и сейчас уже пару месяцев возглавляла здесь надзорную группу в Порт-Локо.

– Чем вы занимаетесь? – спросила она меня.

– Вообще-то я эпидемиолог, но точно не знаю, для чего я здесь, – сказал я. – Думаю, я должен работать с Мэттом Крейвеном.

Мэтт раньше работал консультантом в McKinsey & Company, и я слышал, что он отвечает за оперативную деятельность.

– Нет, вы эпидемиолог, – последовал ответ. – И вы должны работать со мной.

Вот так – случайно, в минивэне – я и нашел человека, с которым должен был связаться. Добро пожаловать в Африку.

Мы снова встретились на следующее утро. К тому времени доктор Клири уже успела посмотреть мое резюме.

– Все в порядке, – сказала она. – Вы, с вашим опытом, поедете в округа Коно, Койнадугу, Бомбали и Тонколили. Все четыре на северо-востоке.

Затем она объяснила, что от меня требовалось. В своей вновь созданной должности регионального эпидемиолога я должен буду ездить по округам и оказывать техническую поддержку – искать любые изменения в скорости передачи заболевания и способы остановить эпидемию, а также анализировать, как можно внедрить интегрированную систему эпиднадзора за болезнями и принятия ответных мер. Это была новая система, позволявшая перейти от экстренного реагирования к постоянному мониторингу болезни в конкретном сообществе.

На брифинге, который проводила доктор Клири, я услышал о двух кубинских врачах, умерших от малярии. Первый пренебрег мерами профилактики, а диагноз так и не поставили. У второго малярию распознали, но он умер так быстро, что просто не успел получить помощь. Это еще раз напомнило нам про мефлохин – малярия для команд реагирования опаснее самой Эболы.

Вспышка этой вирусной геморрагической лихорадки началась ранней весной 2014 года. Она возникла в соседней Гвинее, тлела там несколько месяцев и только потом охватила Сьерра-Леоне. Однако Сьерра-Леоне обогнала своих соседей по числу случаев и смертей. По состоянию на январь 2016 года эта страна оставалась единственной, где наблюдались активные случаи заболевания. Хотя ничего удивительного здесь нет: Сьерра-Леоне – бедное государство с населением около шести миллионов человек, расположенное в Западной Африке на побережье Атлантического океана. В тот момент страна еще не оправилась от многолетней жестокой гражданской войны.

Гораздо разумнее было бы направить максимум усилий на полноценную подготовку сразу после того, как Гвинея сообщила о первом случае заболевания.

Оценить состояние системы здравоохранения можно с помощью таких показателей, как средняя продолжительность жизни – в Сьерра-Леоне она составляла 46 лет (в Японии, например, 86) – и младенческая смертность. На тысячу родов в этой африканской республике приходится 107,2 смерти (для сравнения: в Исландии – 1,6). Это настоящая трагедия: 10 процентов детей умирает в первый год после рождения.

Новая, легко передающаяся болезнь – лихорадка Эбола – быстро подавила примитивную медицинскую инфраструктуру страны. Врачи сталкивались с массой сложностей: сверхраспространители, культурные практики, поощрявшие близкий контакт с больными и мертвыми, густонаселенные трущобы в городах и вокруг них, люди, сопротивлявшиеся выявлению случаев и контактов, а также исключительно контрпродуктивные решения, принимавшиеся на национальном уровне (например, масштабные карантины, наказания и неудовлетворительное раннее информирование).

Прошло несколько месяцев, прежде чем руководство страны осознало, что избранная стратегия, сосредоточенная на здравоохранении, не принесла желаемых результатов. Дело отчасти было в том, что министерство здравоохранения не имело службы медицинских расследований, которая помогла бы осознать масштаб проблемы. Поэтому президент создал новый координирующий орган – Национальный центр реагирования на лихорадку Эбола, который возглавил (догадайтесь, кто?) министр обороны.

По образцу национального центра во всех округах страны создали окружные центры реагирования на лихорадку Эбола под руководством координаторов, которых назначал президент. Таким образом, с эпидемией вплоть до низового уровня боролись люди, назначенные по политическим соображениям, – мне как человеку, который был в Новом Орлеане и видел, как «умело» политические назначенцы действовали во время «Катрины», это не внушало оптимизма. Однако через полгода, когда я снова приехал в Сьерра-Леоне уже в должности руководителя ВОЗ по надзору на национальном уровне, я довольно близко познакомился с министром обороны Паоло Конте, майором в отставке. Его практичность меня приятно удивила.