Розничный персонал от А до Я - Василина Бабковская

Скорейшей адаптации сотрудника поспособствует индивидуальный план развития, содержащий в себе:

– прописанные компетенции, необходимые на данной должности;

– перечень необходимых знаний и навыков, в рамках указанных компетенций;

– мероприятия, способствующие получению знаний и развитию навыков, с указанием сроков;

– лица, ответственные за результат.

Персональный план развития при вторичной адаптации сотрудника (например, на позицию менеджер отдела), может выглядеть следующим образом:

В период вторичной адаптации не стоит пренебрегать помощью наставника, в качестве коего может выступать, как непосредственный руководитель, так и тот сотрудник, чью должность адаптируемый займет. Каждый из этапов развития, должен быть ограничен по времени и заканчиваться оценкой и комментариями ответственного за мероприятие сотрудника. При повторной адаптации, как и в случае с первичной адаптацией, можно, уже в конце первого месяца, сделать контрольный срез знаний. Это позволит понять в какой «точке пространства» сотрудник пребывает, чтобы в дальнейшем скорректировать процесс обучения. Оценка знаний в полном объеме будет проводиться в конце адаптационного периода (через три – шесть месяцев).

Адаптация во всех отношениях полезный инструмент, но если не оценивать ее эффективность, она может не дать ожидаемого результата. Систему адаптации можно оценивать по разным критериям, например:

– оценивать стоимость процесса адаптации отдельно взятого сотрудника (группы сотрудников);

– оценивать определенный адаптационный инструмент;

– оценивать процент должностей, охваченных системой адаптации;

– оценивать стоимость подготовки наставника;

– оценивать процент сотрудников, прошедших испытательный срок;

– оценивать процент уволившихся в период испытательного срока;

– оценивать процент уволившихся из компании в первый год работы;

– оценивать систему целиком.

Наиболее распространёнными методами оценки системы адаптации выступают интервью, анкетирование и всевозможные опросы сотрудников.

В рознице последние несколько лет по сравнению с другими секторами стабильно держится один из самых высоких процентов текучести. Сегодня такое положение дел никого не удивляет, и, кажется, что ритейлеры уже даже с этим смирились. Если следовать статистике, то средний уровень текучести персонала составляет 60 %, т. е. за год полностью обновляется большая часть сотрудников розничного магазина. А у некоторых ритейлеров, показатель текучести выражается в трехзначном исчислении, т. е. HR-ры попросту «стоят у конвейера», ежегодно рекрутируя с рынка огромное количество персонала.

Для начала предлагаю определиться с терминологией, что такое текучесть?

Под текучестью персонала понимается движение персонала, вызванное неудовлетворённостью компаний, в которой сотрудники работают.

Текучесть бывает двух видов:

– Внутренняя (это ротация внутри компании, например, перемещение в другой магазин, другое подразделение);

– Внешняя (это переход в другую компанию).

Текучесть персонала рассчитывается следующим образом:

Текучесть = (среднегодовая (среднемесячная) численность уволенных × 100) ÷ на среднегодовую (среднемесячную) численность персонала в компании.

Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:

К. тек. = (число уволенных сотрудников по собственному желанию + число уволенных за различные нарушения) / среднесписочную численность персонала × 100%

Текучка – это настоящий бич для любой компании. Урон, наносимый ей, исчисляется сотнями тысяч, а в крупны компаниях миллионами рублей.

Судите сами, статьи расходов складываются из:

– затрат связанных с поиском сотрудника (публикации в СМИ, интернет-ресурсах);

– командировочных расходов (командировки на подбор);

– заработной платы HR-ра;

– стоимости форменной одежды для сотрудников, ведь каждому новичку выдается новая форма (для торгового персонала);

– стоимости обучающих мероприятий (тренингов, раздаточных материалов т. п.);

– стоимости программы адаптации;

– упущенной выгоды (это та недополученная выручка, которую наставник мог бы сделать, если бы не отвлекался на обучение стажера).

Да и сам новичок в первое время работы вряд ли будет эффективным, в лучшем случае, через месяц-полтора он сможет полноценно выполнять свои должностные обязанности (про линейных руководителей я уже вообще не говорю). Теряя новичков, компания теряет много, теряя опытных сотрудников, компания теряет в десятки раз больше. Увольняясь, сотрудники уносят вместе с собой знания и полученные навыки, а порой и клиентов. (В компании, где я работала несколько раз подобная ситуация возникала. Продавец-консультант перешел работать к конкурентам. Покупатели, которые обслуживались у него, все реже и реже стали захаживать в наш магазин, предпочитая делать покупки в магазине, куда перешел парень, несмотря на неинтересную ценовую политику и не самое лучшее качество товаров. Продавец-консультант, после открытия нового магазина (нашей сети), перешла работать в него (магазин находился рядом с ее домом), вместе с ней туда же перекочевали ее постоянные клиенты, которые приходили одеваться именно к ней в течение длительного времени, когда она работала в старом магазине).

Но это только одна сторона медали. Другая состоит в том, что при хронической нехватке персонала, возникают нагрузки на работающих сотрудников, от чего начинает страдать качество обслуживания. А это, как известно, упущенная выгода.

Так почему же в рознице столь высок процент текучести, и как можно на него повлиять? Ответ очевиден: желающих работать продавцом до пенсии ничтожно малое количество. Профессия продавца не является престижной, и рассматривается молодыми людьми, как стартовая. Ведь розница и в самом деле дает возможность молодым людям подработать, совмещая это с учебой в институте. Профессия продавца не требует долгой и дорогостоящей подготовки, и для многих является выходом из сложных жизненных ситуаций. Однако, несмотря на всю (казалось бы) простоту профессии, многие ребята оказываются не готовы к тому, чтобы двенадцать часов к ряду проводить на ногах в постоянной беготне. Это еще один повод уволиться. К тому же заработные платы в рознице, нельзя назвать высокими, относительно медианы общего рынка при сопоставлении должностей с примерно одинаковой нагрузкой. Довершают картину отсутствие системы удержания, невозможность построить карьеру в рамках компании.