Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке - Сальвадор Гарсия

Маятниковую модель MBV можно назвать утопической. В данном случае мы добавляем духовные ценности к этическим и обе категории располагаем внизу треугольника, превращая его во вращающийся маятник. Это усовершенствованная модель благодаря духовному элементу (который отличается от эмоционального и креативного). Доверие остается высшей ценностью, занимая центральное положение, ведь именно на нем держится вся система, как показано на рис. 9.5.

Рис. 9.5. Маятниковая модель MBV

Модель другого вида, которую можно назвать калейдоскопной, основана на несколько иных принципах. Калейдоскоп (переводится с греческого как «красивый вид») – оптический прибор, который с помощью зеркал и линз, расположенных под разными углами, создает множество разноцветных симметричных образов. Материал, из которого, как правило, составляется узор, представляет собой кусочки цветного стекла. Но сердце калейдоскопа – зеркала. Они различаются по качеству, количеству и углу расположения. Чем выше качество зеркала, тем четче и яснее будет образ; чем больше зеркал, тем разнообразнее образы; чем меньше угол расположения зеркала, тем больше образов получается. Если навести калейдоскоп на какой-либо предмет и повернуть его, кусочки стекла разной формы, цвета и плотности, взаимодействуя с зеркалами, создают «красивый вид». В результате создается мандала – круг, состоящий из концентрических форм, «священный круг с центральной точкой», то есть образ Вселенной…

Используя эту метафору, поместим трехмерную модель MBV в центр калейдоскопа. Вместо идеологической модели (см. рис. 9.5), в которой некоторые стороны треугольника важнее других, их положение будет зависеть от общих ценностей сотрудников компании и внешних и внутренних обстоятельств. Например, в период материальных трудностей основой треугольника может стать выживание (умение зарабатывать деньги), но при этом не следует забывать о двух других сторонах. Напротив, если компанией управляет неэтичный лидер, а ее существование в долгосрочной перспективе вызывает сомнение, основной стороной треугольника, которая станет горизонтальной линией калейдоскопа, будут этические ценности.

Калейдоскопная модель преобразования компании требует анализа того, какие виды сотрудничества необходимы для реализации этих изменений.

Бизнес и компании могут представлять собой то, что в физике и математике называется хаотическими системами. В XXI веке стало необходимо рассматривать организации как сложные структуры. Только такое восприятие поможет лидерам компаний корректировать свои методы управления, чтобы навести порядок внутри хаотичной корпоративной культуры. Именно на грани хаоса происходит истинный творческий процесс (Dolan et al., 2003).

В XXI веке компаниями уже невозможно эффективно управлять с помощью строгих инструкций и распоряжений. Их способность к самоорганизации будет зависеть от того, насколько сотрудники соблюдают общие ценности. Теория сложности рассматривает системы, которые демонстрируют сложные структуры во времени и пространстве, часто скрывая простые, конкретные правила. Согласно этой теории, как только удастся определить эти правила, появится возможность делать успешные прогнозы. Хаос, обладающий способностью к самоорганизации благодаря появлению «странного аттрактора», приводит к творчеству и инновациям. В таком самоорганизующемся состоянии хаоса члены компании не ограничиваются строгими правилами, а развивают свою способность к дифференциации, максимально увеличивая свой вклад в успех предприятия.

Бурное развитие международного финансового и трудового рынков, ошеломляющие прыжки в технологическом развитии и тревожные теракты, политическая нестабильность – все это способствует хаосу и не позволяет свободно планировать будущее. Все, что может сделать компания, для выживания, – создать так называемые сбывающиеся пророчества в области корпоративных ценностей: это направит деятельность сотрудников и процесс принятия решений к концепции будущего успеха. Это основная задача руководителя перемен. Многие лидеры компаний сформулировали эту концепцию, сообщив свое четкое видение предприятия всем заинтересованным лицам.

Если бы раньше организационные консультанты заявляли в своих итоговых отчетах: «Ваша компания находится в состоянии полнейшего хаоса», то это привело бы к срочной реструктуризации. Сегодня в свете вышесказанного это значило бы, что у компании есть возможность для преобразования. Современный консультант, обнаруживший состояние хаоса, нашедший лидера перемен и предчувствующий формирование общих ценностей, должен посоветовать руководству компании вступить на путь корпоративных изменений.

Таким образом, ценности играют роль организационных «аттракторов» беспорядка. В культуре, поощряющей такие ценности, как самостоятельность, ответственность, независимость, новаторство, творчество и гибкость реагирования, риск краткосрочного хаоса сводится к минимуму благодаря четким долгосрочным принципам управления (Dolan et al., 2003). Наиболее оптимальный подход к управлению трудностями, с которыми сталкиваются компании, – изменить их доминирующую культуру на основе принципов MBV. XXI век, без сомнений, можно назвать веком MBV.

Внедрение MBV в вашей компании сродни использованию самых современных – и безопасных – колес для автомобиля. Их, конечно же, должно быть четыре, чтобы контролировать машину, поддерживать стабильность и регулировать скорость; кроме того, необходимо иметь с собой «запаску». Если хотя бы одно колесо выйдет из строя, машина, какой бы хорошей она не была, не поедет.

Первое колесо: легитимное лидерство

• В компании должен быть лидер, способный предложить ценности и обладающий неоспоримым авторитетом. Он должен всегда соблюдать свои обещания, независимо от трудностей.

• Лидером должен быть один человек, с блестящими способностями, общим видением и умением развивать такие же качества в своих сотрудниках. Критерием успеха лидера станет успех его подчиненных и последователей во всей компании.

• Лидер должен обладать желанием и умением убедительно прививать ценности сотрудникам и при этом учитывать разные точки зрения на всех уровнях компании.

Второе колесо: вознаграждения соответствуют результатам работы

• Усилия, которые сотрудники прилагают к соблюдению операционных ценностей компании, необходимо оценивать и поощрять четким, дифференцированным вознаграждением, не только финансовым, но и в виде признания личных достижений, общих празднований и т. д. Без этого призывы к добросовестной работе ни к чему не приведут.

Третье колесо: актуальное обучение