Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем - Ицхак Кальдерон Адизес

Так структура EI дополняет обычную структуру РА. Члены EI периодически встречаются, чтобы поработать над возникающими задачами. Решение вырабатывается и принимается в EI-структуре, а реализовывается (преимущественно теми же людьми) в PA-структуре.

Метод Адизеса следует фазам творческого процесса:

1. Размораживание

2. Накопление

3. Размышление

4. Созревание

5. Озарение

6. Приспосабливание

7. Финализация

8. Закрепление

В индивидуальном процессе принятия решений человек, как правило, проделывает шаги 1–5, а потом предлагает вышестоящим оценить его работу. Другими словами, он рекомендует, но завершение остается за начальником. Получается некий укороченный процесс – работая в одиночку, человек достаточно быстро добирается до стадии Озарения. Гораздо больше времени требуется, чтобы «продать» свое решение, то есть убедить других, и дождаться его реализации. Особенно много времени это может занимать, если у человека нет достаточно capi, а также если проблема не относится к разряду стандартных, решаемых в рамках РА, и требует системных изменений (подход EI).

Таблица 2. Процесс незапрограммированного принятия решений

Модель Адизеса предлагает короткий путь и для проблем типа EI, которые требуют объединенных Полномочий, Власти и Влияния на уровне группы. Интегратор синергетической группы руководит общей работой на стадиях 1–5. Как правило, группе требуется на это гораздо больше времени, чем одному человеку. После стадии озарения работа идет быстрее.

Философия метода Адизеса постулирует целостную, синергетическую работу в команде, сотрудничество для решения проблем типа EI и индивидуалистический подход «сверху вниз» к проблемам типа РА.

Не следует смешивать сотрудничество в рамках команды с коллегиальным «участвующим» управлением, когда предполагается создание разнообразных рабочих комитетов[39].

Управление с помощью комитетов есть бессмысленное занятие, и я совсем не рекомендую этого делать. Метод Адизеса помогает организовать командную работу и избежать командного управления. В чем же разница?

В рамках комитета человек играет определенную роль, а потому концентрируется на какой-то одной стадии процесса принятия решений. Тип А обычно не справляется с объяснением – кажется, что он готов остаться на стадии аккумулирования навсегда. Он хочет еще и еще раз все обдумать. Такой человек осмысливает задачу, вынашивает идею, но вдруг снова возвращается к сбору информации. С другой стороны, человек типа E перескакивает на стадию объяснения при любой возможности. Интегратор I согласовывает. Производитель Р всегда торопится, так сказать, стреляет с бедра, пытаясь завершить работу как можно скорее.

Таким образом, в условиях неструктурированного коллегиального «участвующего» процесса принятия решений, как это происходит в рамках комитетов, каждый член группы участвует в творческом процессе лишь на некоторых стадиях. Менеджер типа А пытается определить проблему и требует больше информации. Менеджер типа E уже предлагает решение, еще и не вникнув в задачу; его идеи, как правило, решают проблему лишь частично. Производитель Р требует, чтобы группа поскорее пришла хоть к какому-то заключению, «чтобы поскорее спуститься с небес и вернуться к нормальной работе». Такое давление крайне раздражает А, он тормозит решение. E предлагает еще несколько идей, и не понимает, зачем А ищет недостатки в каждой из них. Р буквально разрывается от стремления «закрыть тему» и предлагает голосовать. Менеджер типа I все это время старается максимально согласовать действия коллег. Время уходит, в итоге председатель требует от группы немедленного решения. Большинство участников недовольны, ведь они так и застряли на разных стадиях творческого процесса. Кто-то обязательно скажет: «Нами манипулируют. Коллегиальное управление не работает». Согласен, не работает, потому что оно вовсе не предполагает, что любой член команды может говорить что угодно и когда угодно. Получается неразбериха; так работать невозможно. Нет ни дисциплины, ни системы.

В рамках метода Адизеса интегратор должен вести обсуждение так, чтобы все участники команды одновременно переходили от одной стадии к другой. Существуют некие «правила игры» (что можно и чего нельзя делать во время работы), которые не позволяют бессистемно перескакивать от одной фазы к другой. Группа не может перейти к накоплению, пока не закончена разморозка. Участники типа Е и Р не могут, пропустив накопление, перейти к осмыслению и преждевременному озарению, прежде чем будет собрана вся информация.

Группа движется от одной фазы к другой; в процессе работы создается обучающая среда. Это требует времени, но временные затраты можно рассматривать как своего рода инвестиции, которые обязательно окупятся. Улучшаются коммуникации, люди чувствуют поддержку – в результате принимаются лучшие решения.

Метод Адизеса не предполагает голосования. В процессе работы участники группы учатся друг у друга, и это не менее важно, чем само принятое решение. Каждый участник выражает свое мнение, но окончательное решение принимает Имплементор (участник, по определению обладающий полномочиями), который и отвечает за реализацию решения. Без него не проводится ни одна встреча, группа движется от фазы к фазе в едином ритме, поэтому практически невероятно, чтобы Имплементор принял решение, которое синергетическая группа не поддержит.

Наблюдая за применением метода в разных странах на протяжении десяти лет, мы не встречали ни одного случая, когда руководитель не согласился бы с выводами группы. С помощью этого метода решались самые разные проблемы – от полной реорганизации бизнеса до изменений в производственном процессе. В течение года около 40 % выявленных проблем решается полностью, еще в 40 % проблем ситуация значительно улучшается; 20 % проблем[40] откладывается на второй год.

Интегратор синергетической команды поддерживает целостность группы по мере ее продвижения по фазам процесса принятия решения. В качестве интегратора выбирается человек, не являющийся сотрудником подразделения, в котором работает группа; он также не должен иметь специальных интересов в связи с разбираемым вопросом. Таким образом, метод Адизеса стимулирует обмен знаниями. Люди из маркетинга сотрудничают с сотрудниками производственного департамента; производственники проводят 20 % рабочего времени, занимаясь проблемами инженерного отдела; и т. д.