Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - Майкл Барбер

Весь остаток недели я был как в чаду – рассеян, забегал на работу ненадолго и почти сразу мчался к Анье в больницу. Примерно через неделю ей уже разрешили вернуться домой. Но на первых порах ей была необходима помощь буквально во всем. И Карен превратилась в терпеливую круглосуточную сиделку. Медленно, очень медленно спина заживала, и Анья потихоньку начинала двигаться. Для нас был настоящий праздник, когда она впервые самостоятельно добралась до местного магазинчика. Затем – уже до Энджела, Ислингтон.

…На следующий год она перенесла еще одну тяжелейшую операцию, после чего все зависело только от ее выдержки и самообладания, а также от любви и заботы семьи, особенно матери, которая всегда была рядом с ней.

Из-за несчастного случая на карьере Анье пришлось поставить крест. Она буквально дневала и ночевала в стойлах и зарабатывала себе на жизнь тем, что тренировала лошадей для скачек по пересеченной местности. Еще с детства это была ее единственная мечта. Так что, помимо выздоровления физического, ей предстояло справляться также с нравственной и психологической травмой. И ей это удалось – тихо, незаметно, скромно, совершенно в ее духе. Спустя четыре года она уже работала на полставки, сама зарабатывала себе на жизнь, была вполне независима и являла мне пример для подражания; не сомневаюсь, что и остальным тоже.

Государственная служба здравоохранения всегда действовала эффективно во время массовых катастроф и при таких несчастных случаях, как с Аньей, но там, где дело касалось обычной, повседневной работы, по отношению к основной массе пациентов, отделения скорой и неотложной помощи действовали не столь образцово. В 1990-х гг. почти каждый гражданин страны имел опыт утомительно долгого ожидания в приемном покое больниц, в отделении скорой и неотложной помощи. Пресса обожала расписывать бессонные ночи пациентов, ожидающих помощи на каталках, но для многих из 12 млн человек, ежегодно попадающих в отделения скорой и неотложной помощи, едва ли не более серьезной проблемой было муторное ожидание на отвратительном пластиковом стуле в убогом помещении.

Десятилетний план реформирования здравоохранения, опубликованный в 2000 г., предполагал решение этого вопроса. Планировалось увеличить инвестиции, создать специальные центры отдыха для ожидающих пациентов в наиболее людных местах, а хирургам общей практики предлагалось активнее заниматься лечением рутинных травм вроде ссадин и синяков. Однако главным было обещание правительства о том, что к 2004 г. ни один пациент не будет ожидать дольше четырех часов в приемном покое больницы, когда ему нужна медицинская помощь. Необходимое лечение пациент получит, а в случае надобности его госпитализируют. И хотя даже четыре часа ожидания – срок немалый, это достаточно приемлемый показатель, по которому Великобритания обогнала бы многие страны мира. На протяжении всего 2002 г. наша Группа осуществляла пристальный ежемесячный мониторинг ситуации, и наш вывод был неутешительным: к лучшему ничего не менялось. Наши статистические данные свидетельствовали, что с того момента, когда был обнародован этот показатель, в среднем 80 % пациентов ждали помощи не менее четырех часов. Это автоматически означало, что 20 % пациентов ждали помощи еще дольше, даже значительно дольше. Вот таким и оставалось положение в течение всего лета 2002 г.: неприемлемым.

После успешной работы над анализом приоритетов в области уличной преступности мы решили снова попробовать применить тот же метод для отделений скорой и неотложной помощи. Наш ведущий менеджер по вопросам здравоохранения Клара Суинсон (которой удавалось скрывать необычайно твердую натуру под женственным обличьем) и уже ставший признанным экспертом по анализу уличной преступности Ричард Пейдж-Джонс теперь решили сосредоточиться на отделениях скорой и неотложной помощи. Члены бригады объезжали больницы летом (даже в каникулы мои люди не отдыхали – так я обещал), и уже к сентябрю у нас были поразительные результаты анализа и предложения, как исправить ситуацию. Статистические данные лишь указывали направление для анализа, а вот решение проблем можно было найти только на местах. Наша команда побывала в одном из образцовых подразделений, где намеченные цели были выполнены, а также в одном из весьма неблагополучных отделений. Это неблагополучное отделение скорой и неотложной помощи (а вернее, его неэффективное руководство) не ладило с главным исполнительным директором фонда местного отделения Государственной службы здравоохранения. И ситуация была настолько ужасной, что втиснутые в душные вагончики пациенты в буквальном смысле служили заложниками в борьбе между руководителями различного ранга. Руководители отделения скорой и неотложной помощи осуждали размещение пациентов в вагончиках, но использовали такое положение вещей для вытягивания ассигнований из властей. Подобное аморальное поведение повергло наших сотрудников в настоящий шок. А в благополучном отделении, наоборот, управление было весьма эффективным, там внедрили новый подход, радикально сокративший время ожидания. Эта новая практика, получившая название «Увидел – лечи» («See and Treat»), была невероятно действенной. При прежнем порядке пациенты сначала попадали к медицинской сестре, которая устанавливала очередность оказания медицинской помощи в зависимости от тяжести случая. Если случай был тяжелым и требовал срочной помощи, пациенту ее оказывали. Если же нет, ему предлагали посидеть несколько часов на пластиковом стульчике в вестибюле, порой рядом с еще не протрезвевшим алкоголиком, который то и дело норовил рыгнуть, что отнюдь не освежало и без того душную атмосферу приемного покоя. Здесь принцип «Увидел – лечи» воплощали в жизнь. Разумеется, если требовалась сложная медицинская помощь, в дело вступал врач. Но когда речь шла о ссадинах, ушибах, синяках, то есть о незначительных травмах, ими сразу занимались на пункте распределения, и, оказав необходимую помощь, пациента отправляли домой. Это, как и все подлинно революционные идеи, было настолько просто, что казалось удивительным, почему никто не додумался до этого раньше.

В обзоре приоритетов здравоохранения мы рекомендовали внедрить подход «Увидел – лечи» во всех отделениях скорой и неотложной помощи, которых было 200. Были и другие важные рекомендации. Персонал служб здравоохранения был осведомлен о существовании национальных приоритетов, но не верил, что правительству так уж важно их выполнение. Поэтому мы посоветовали Алану Милбурну и Найджелу Криспу (постоянному заместителю министра) принять срочные меры для повышения авторитетности подобной работы. Следует отметить, что эффективность отделений скорой и неотложной помощи никак не фигурировала в сводных отчетах и опубликованных рейтингах больниц, поэтому старшие менеджеры относились к ней пренебрежительно. По нашим рекомендациям, начиная с 2003 г. показатели работы отделений скорой и неотложной помощи стали включать в рейтинги больниц. И наконец, Министерству здравоохранения рекомендовали проводить контроль эффективности на регулярной основе, в том числе еженедельно анализировать данные по отделениям скорой и неотложной помощи всей страны. Если результативность была низкая, предлагали помощь независимых экспертов и изучали возможные причины затруднений. Правда заключалась в том, что даже внутри Министерства здравоохранения работе отделений скорой и неотложной помощи не уделяли должного внимания. В 2002 г. кто-то сказал, что больничными оркестрами государственные служащие занимались охотнее, чем отделениями скорой и неотложной помощи. Верно это или нет, но звучало в то время весьма правдоподобно.