Agile: Оценка и планирование проектов - Майк Кон

С подсчетом объема незавершенной работы связаны три проблемы. Во-первых, незаконченную, или незавершенную, работу чрезвычайно трудно измерить. Что считать более завершенным — пользовательскую историю, которая была запрограммирована, но не протестирована, или историю, которая частично запрограммирована и частично протестирована? Насколько далеко продвинулся программист, который спроектировал решение для истории, но не начал кодирование? Мы хорошо знаем объем того, что не было начато, и довольно хорошо знаем объем того, что уже выполнено. Оценивать объем работы необходимо в одном из этих состояний и ограничиться этим.

Во-вторых, незавершенные истории разрушают доверие между командой-разработчиком и командой-клиентом в проекте. Если историю не удается завершить во время итерации, как планировалось, разработчики и клиент должны совместно решать проблему, как только она обнаруживается. Обычно это означает, что историю удаляют из итерации или разбивают ее на части и некоторые из них удаляют. Владелец продукта и команда-клиент могут принимать такие решения в режиме реального времени в процессе итерации и изменять приоритеты на основе новых знаний о стоимости истории. Как вариант, команда-клиент может изменить критерии приемки истории и сделать их более мягкими. Она не должна, конечно, опускаться до приемки неотлаженной или непротестированной версии истории, но вполне может снизить требования к производительности в конкретных ситуациях и т. п.

В-третьих, и это самое важное, незаконченная работа ведет к увеличению объема незавершенного производства в процессе разработки. Чем больший объем незавершенного производства допускает команда, тем больше времени требуется для превращения новых функций из сырых идей в функционирующее программное обеспечение. С течением времени это снижает производительность команды в целом. Аналогичным образом при значительном объеме незавершенного производства в процессе команде нужно больше времени на получение обратной связи по разрабатываемому продукту. Это означает задержку обучения.

Если у команды остаются незавершенные истории в конце итерации, то она работает с функциями или историями слишком большого размера. Небольшие истории обеспечивают стабильный поток работы на всем протяжении процесса разработки. Если истории остаются незавершенными, их необходимо разбивать на части. Вместе с тем если в процессе выполнения итерации выясняется, что та или иная история оказалась длиннее, чем ожидалось, то к этому необходимо привлечь внимание владельца продукта. Владелец продукта должен совместно с командой найти способ разбить историю или сократить ее объем так, чтобы можно было завершить эту часть в пределах текущей итерации, а остаток перенести в будущую итерацию.

Так как же команде учесть частично завершенную историю при оценке скорости? Как она будет оценивать такую историю, менее важно, чем определение причин, по которым это произошло, и того, как избежать повторения подобной ситуации. Причиной могла быть недооценка истории. В этом случае команде необходимо выяснить, какой тип работы был недооценен или забыт, и попытаться не забывать о нем при проведении оценки в будущем. А может быть, история оказалась незавершенной из-за того, что в текущую итерацию включили слишком много историй. В таком случае необходимо более тщательно планировать итерацию.

На рис. 19.2 приведена диаграмма выгорания релиза (Schwaber and Beedle, 2002). На вертикальной оси откладывается количество оставшихся пунктов в проекте. (С таким же успехом это может быть количество оставшихся идеальных дней.) На горизонтальной оси откладываются итерации. Диаграмма выгорания релиза показывает количество оставшейся работы в начале каждой итерации. Она служит эффективным визуальным индикатором быстроты продвижения команды к ее цели. На рис. 19.2 представлена гипотетическая диаграмма выгорания для проекта объемом 240 пунктов, реализуемых равными частями за восемь итераций.

Конечно, маловероятно, что команда, которая имеет ожидаемую скорость 30, будет иметь в точности такую скорость в каждой итерации. Скорее всего, диаграмма выгорания 240-пунктового релиза будет выглядеть так, как показано на рис. 19.3.

На рис. 19.3 представлен прогресс команды после трех итераций. Ее прогресс нестабилен. В первой итерации она выполнила объем работы, довольно близкий к плановым 30 пунктам. Однако в конце второй итерации у нее фактически осталось больше работы, чем было выполнено к началу этой итерации. Такая ситуация могла возникнуть, например, если команда выяснила, что разработка пользовательского интерфейса требует намного больше усилий, чем предполагалось первоначально, и увеличила свои оценки для всех оставшихся историй, связанных с пользовательскими интерфейсами.

Как вариант, диаграмма может демонстрировать не выгорание, а возрастание в результате того, что в релиз добавилась работа. Аналогом этого является парусная лодка, делающая 8 миль в час, которая попадает в течение противоположного направления, имеющее скорость 12 миль в час. В результате лодка оказывается дальше от своей первоначальной цели. Вместе с тем в софтверном проекте дополнительная работа может быть результатом приобретения командой знания, которое направляет ее к созданию более ценного релиза.

Чтобы понять, как это происходит, предположим, что во второй итерации команда опять выполнила работу объемом 30 пунктов, но владелец продукта идентифицировал еще 40 пунктов работы как необходимые для релиза. В этом случае чистым результатом будет более значительный объем работы в конце второй итерации, чем в ее начале. Поскольку диаграмма выгорания отражает чистый прогресс команды, на рисунке мы видим поворот линии вверх.

Вы можете спросить, почему мы строим диаграмму именно так. Это связано с тем, что именно при таком представлении одна диаграмма просто и ясно показывает два самых важных показателя, которые можно использовать для отслеживания проекта: объем оставшейся работы и чистый темп продвижения команды, не зависящий от изменений объема проекта. Представьте, что вы член команды, чей прогресс представлен на рис. 19.3. В конце третьей итерации вас спрашивают, будет ли релиз завершен за плановые восемь итераций. А если не будет, то у вас запросят более точную оценку предполагаемого срока завершения. Вы можете ответить на этот вопрос, просто взглянув на диаграмму выгорания на рис. 19.3. Проведите прямую линию через 240 пунктов на вертикальной оси и количество пунктов, оставшихся в проекте на текущий момент. Там, где прямая линия пересечет горизонтальную ось, и будет ожидаемый срок завершения проекта. С первого взгляда на рис. 19.3 понятно, что проект не удастся завершить за плановые восемь итераций.

С одной стороны, диаграмма выгорания релиза, показанная на рис. 19.3, предельно эффективна. Она понятна, и ее можно быстро объяснить любому в организации. Диаграмма такого вида очень информативна и показывает нам, когда проект будет завершен, если факторы, влияющие на него, останутся неизменными. С другой стороны, иногда полезно представить диаграмму выгорания так, чтобы сделать очевидными изменения скорости команды и объема работы. Для этого нужно построить гистограмму выгорания релиза вроде той, что показана на рис. 19.4.