Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений - Анита Элберс

Сервис Hulu, к которому вначале относились с пренебрежением, считая напрасными его попытки конкурировать с YouTube, к 2009 году значительно продвинулся к своей цели. Ее сформулировал СЕО Hulu Джейсон Кайлар: «Помогать пользователям находить и с удовольствием потреблять профессионально произведенный премиум-контент из разных стран, причем в то время, в том месте и таким образом, как им хочется». («Я первым скажу, что у нас крайне смелая миссия», – признал Кайлар.) Только на втором году своей деятельности, то есть в 2009 году, сайт стал главным интернет-агрегатором высококачественного видеоконтента в США.

Кайлар и его коллеги столкнулись с задачей, которую многие специалисты в отрасли считали невыполнимой. В марте 2007 года Джефф Цукер, в то время CEO и президент NBC Universal, и Питер Чернин, в то время президент и главный операционный директор медиахолдинга News Corp., объявили о сделке по запуску «крупнейшего в истории интернета сервиса для распространения видеопродукции, где будет собран самый востребованный контент телевидения и киностудий»{203}. Цукер уже от себя сделал заявление, что идея объединить силы и открыть это предприятие «возникла из-за досады, потому что другие люди пользовались нашим видеоконтентом в интернете и строили на этом бизнес». Далее он сказал: «На самом деле YouTube укрепил свои позиции благодаря нашей передаче “Ленивое воскресенье”… Мы хотим заверить потребителей, что им больше не придется красть наш контент»{204}. Две крупнейшие и солиднейшие компании могли привнести в новое предприятие самое разнообразное телевизионное и кинематографическое наполнение, поскольку NBC Universal и News Corp. владели целым рядом телесетей (включая NBC, FOX и несколько кабельных сетей), телевизионных студий и киностудий.

Заявление двух директоров было принято с большим скепсисом. Как написал журнал Newsweek, «Медиадяди из прошлого “посещают” интернет»{205}. Сервис назвали NewCo., и это унылое и явно случайное имя тоже вызвало насмешки в профессиональной среде: как только его не переиначивали – NewTube, Old Co. и даже Clown Co[53]. Знающие люди открыто выражали сомнения в идее новшества, ссылаясь на примеры провального сотрудничества крупных медиакомпаний, уже объединявшихся для борьбы с пиратством; вспоминали о Musicnet – и хотя его владельцами были EMI, BMG и Sony, результаты этого предприятия оказались удручающими. TechCrunch, влиятельный блог, рассказывающий о высоких технологиях, выразил общее мнение о шансах новорожденного на дальнейшее существование: «Поскорее найдите нормальное имя, а то Clown Co. закрепится, и вы на всю жизнь останетесь посмешищем»{206}.

Кайлар и его команда (примерно двадцать человек) трудились десять недель, не покладая рук, над созданием бета-версии сервиса. «Мы закрывали окна бумажными листами, чтобы нас не отвлекал окружающий мир. Люди спали прямо здесь, в офисе, на надувных матрасах», – рассказывал мне Кайлар. В марте 2008 года Hulu открылся для публики, предлагая бесплатный просмотр телепередач, сериалов и фильмов на основе потокового видео. И несмотря на все, сайт быстро завоевал благосклонность и пользователей, и критиков, вскоре после его запуска журнал о шоу-бизнесе Entertainment Weekly назвал Hulu «самым перспективным со времен всемогущего iTunes новым способом, с помощью которого потребители могут смотреть телесериалы, шоу и кино в интернете»{207}. Через год после бета-запуска у Hulu насчитывалось более сорока миллионов собственных зрителей, количество показов превышало сто миллионов ежемесячно, наименований стало больше тысячи, а регулярных рекламодателей набралось сто с лишним. The Associated Press назвали Hulu «Сайтом года». Даже блог TechCrunch взял свои слова обратно, разместив статью «С днем рождения, Hulu! Парни, я рад, что вы не опозорились». В ней один из блогеров написал: «Я был неправ. Hulu – класс! Хотя шансы были смехотворно малы, он стал удачным совместным предприятием двух чудовищно огромных медиакомпаний и дал пользователям привлекательный продукт»{208}.

У каждого партнера-основателя был одинаковый неконтрольный пакет акций. В обмен на пакет в 10 % Providence Equity Partners, фонд прямых инвестиций стоимостью 21 миллиард долларов, обеспечил инвестиции в размере 100 миллионов долларов. В апреле 2009 года, после «долгих ухаживаний», как выразился Кайлар, Disney стал третьим медиаконгломератом с долей собственности в Hulu и согласился предоставить сервису ряд передач, которые шли в его популярной вещательной телесети ABC и кабельных сетях.

Несмотря на первый успех, Кайлар знал, что рынок интернет-видео только начинает формироваться и Hulu придется развиваться вместе с ним. Одним из самых насущных вопросов стала проблема бизнес-модели сайта. Как множество других сайтов, для пользователей Hulu все делал бесплатно. Но Кайлар был убежден, что «люди хотят потреблять контент согласно разумным деловым моделям», и поэтому он со своей командой начал обсуждать, не уйти ли от такой позиции. Кайлар объяснял это так:

Мы могли и дальше работать по модели со стопроцентным финансированием за счет рекламы. Бесплатный контент с рекламным финансированием был хорошим первым шагом к достижению нашей цели… Мы играем на огромном поле – контент, финансируемый благодаря рекламе, – индустрия с оборотом шестьдесят миллиардов долларов только в США, и эта модель находит отклик у крупнейшей группы пользователей. Но мы могли рассмотреть и другие модели получения доходов, например подписка или оплата за каждый просмотр. Продумывая свою миссию, мы старались не формулировать в ней свою бизнес-модель. Наша миссия в Hulu – доводить до пользователя профессионально произведенный премиум-контент из разных стран, и чтобы он получал от этого удовольствие. У такого сервиса, как HBO, есть замечательные оригинальные программы, и хотя его сериалы «Красавцы» и «Летучие конкорды» не упомянуты в сформулированной нами миссии, мы очень хотим добавить и этот контент.

YouTube и Hulu – по характеру разные компании. В отличие от YouTube, Hulu уже со стадии замысла сосредоточил силы на том, чтобы предлагать доступ к высокопрофессиональному видеоконтенту, то есть сайт, чувствуя поддержку мощных материнских компаний, выбирает не «длинный хвост», а «голову». Однако, как и YouTube, Hulu добился быстрого роста благодаря распространению цифровых технологий и соответственному падению издержек – и операционных, и связанных с поиском.