Проект "Феникс". Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему - Джордж Спаффорд

Она продолжает: «Розовые стикеры обозначают карточки, которые по какой-то причине были заблокированы, и их мы пересматриваем дважды в день. И мы снова заносим все эти карточки в нашу программу отслеживания изменений, поэтому мы записываем ID изменений на каждую карточку. Это довольно утомительно, но, по крайней мере, уже часть процесса отслеживания автоматизирована».

«Ничего себе, это… невероятно», – говорю я, искренне пораженный.

Позже в этот день я сижу за еще одним столом переговоров с Вэсом и Патти, выясняя, как мы можем запустить снова все проекты так, чтобы мы, образно говоря, могли пить, но не захлебнулись.

«Как показал Эрик, у нас есть две очереди проектов, которые нужно последовательно выполнять: бизнес-проекты и внутренние, – говорит Патти, показывая на тонкую стопку листов перед нами. – Давайте сначала рассмотрим бизнес-проекты, потому что с ними проще. Мы уже смогли определить топ-пять наиболее важных проектов. Четыре из них потребуют той или иной помощи от Брента. Когда мы снимем заморозку, мы займемся только этими пятью проектами».

«Это было совсем просто, – смеется Вэс. – Не могу поверить, через сколько споров, обвинений, хитроумных политических торгов и предательств нужно было пройти, чтобы определить пять топовых проектов. Это было похуже гангстерских разборок!»

И он прав. Но, в конце концов, мы смогли составить список приоритетов.

«Теперь к сложному. Мы все еще бьемся над тем, как расставить приоритеты среди семидесяти трех внутренних проектов, – говорит Патти, ее лицо становится угрюмым. – Их все еще слишком много. Мы провели недели со всеми руководителями команд, пытаясь создать некоторый список относительных уровней важности, но это все, что мы сделали. Споров было очень много».

Она перелистывает на вторую страничку. «Кажется, что проекты можно разделить на следующие категории: замена уязвимой инфраструктуры, обновления от производителей и поддержание внутренних бизнес-требований. Все остальные проекты – это сборная солянка из аудита и работ с системами безопасности, работа по обновлению баз данных и так далее».

Я смотрю на второй список, почесывая голову. Патти права. Как мы можем объективно решить, что важнее – «консолидация и обновление почтового сервера» или «обновление тридцати пяти инстанций баз данных SQL»?

Я быстренько пробегаюсь по странице – может, что-нибудь само попадется на глаза. Это тот же список, что я видел в первую неделю своей работы, и все эти проекты все еще остаются актуальными и важными.

Осознав, что Вэс и Патти провели практически неделю, сидя над этим списком, я пытаюсь подумать о ситуации в другом ключе. Должен существовать простой способ расставить приоритеты в этом списке.

Внезапно я вспоминаю, как Эрик описывал важность превентивной работы, вроде нашего мониторингового проекта. Я говорю: «Мне не важно, насколько все думают, что их проект важен. Нам нужно знать, увеличивают ли эти проекты пропускную способность нашего бутылочного горлышка, а это все еще Брент. Если проект не снижает нагрузку на него, возможно, нам и не стоит его осуществлять. С другой стороны, если для проекта и не нужен Брент, то нет и причин, по которым мы не можем его выполнить. – Я говорю убежденно, – Составьте мне три списка. Один – это те проекты, которые требуют работы Брента, другой – те проекты, которые увеличивают отдачу Брента, и последний – куда войдет все остальное. Определите самые важные проекты в каждом списке. Не отводите слишком много времени на их обсуждение – не хочу, чтобы мы снова потратили дни на споры. Самый важный список – это второй. Мы должны увеличивать возможности Брента, снижая количество незапланированной работы, которая вредит ему».

«Это звучит знакомо, – отвечает Патти. Она находит список уязвимых сервисов, который мы создали для процесса контроля изменений. – Мы должны убедиться, что у нас есть проект на замену и для стабилизации каждого из выписанных здесь сервисов».

«Теперь подождите-ка еще минутку, – говорит Вэс. – Билл, ты говорил это сам. Превентивная работа важнее, но она все время откладывается. Мы пытались осуществить некоторые из этих проектов годами! Это наш шанс наконец-то доделать их».

Патти быстро говорит: «Ты не слышал, что Эрик сказал Биллу? Усовершенствование, осуществляемое где-то, кроме бутылочного горлышка, – это иллюзия. Ты знаешь, без обид, но ты похож на Джона сейчас».

Несмотря на все свои усилия, я начинаю смеяться.

Вэс краснеет, но затем тоже громко смеется. «Упс. Ладно, ты меня поймала. Но я лишь пытаюсь сделать все правильно. Черт! – говорит он, прерывая сам себя. – Я снова похож на него».

Мы все смеемся. Но это заставляет меня снова подумать о том, как дела у Джона. Насколько я знаю, за целый день никто ни разу его не видел.

Пока Вэс и Патти собирают записи, я снова просматриваю список внутренних проектов. «Слушайте, а почему здесь проект по обновлению базы данных BART, хотя ее списывают в следующем году?»

Патти, заглядывая в список, выглядит смущенной. «Ох, господи, я его не заметила, потому что мы никогда не сопоставляем бизнес– и IT-проекты друг с другом. Нам нужно будет еще раз прошерстить эти списки, чтобы найти зависимости вроде этой. Уверена, найдутся и другие».

Она на какое-то время задумалась. «Это странно. Даже несмотря на то, что у нас на руках столько данных о проектах, изменениях, мы никогда не сводили их вместе раньше.

Думаю, вот еще одна вещь, которой мы можем научиться на производстве, – продолжает она. – Мы осуществляем контроль продукции. На заводе это люди, которые описывают и пересматривают всю продукцию, чтобы убедиться, что они могут выполнить требования заказчика. Когда они принимают заказ, то подтверждают, что для его выполнения есть возможность и необходимость. Они работают с менеджерами по продажам и заводскими менеджерами, чтобы создать расписание выпуска продукции, которое позволит им выполнить все свои обязательства».

И снова Патти опередила меня. Это ответы на первые вопросы, которыми Эрик проверял меня до моего увольнения. Я делаю себе пометку: необходимо посетить завод еще раз, чтобы увидеть его процесс управления производством.

У меня крепнет подозрение, что «управление графиком производства IT-сопровождения» должно быть где-то в моих должностных обязанностях.

Двумя днями позже я с удивлением обнаруживаю у себя в кабинете новый ноутбук. Мой старый отсоединен от сети и стоит в стороне.

Я смотрю на листок с расписанием, который Патти дала мне чуть ранее на этой неделе.

Вот черт.

Патти обещала, что мой компьютер доставят к пятнице, а я получаю его на два дня раньше.

Загружаю его, чтобы убедиться, что он настроен правильно. Кажется, все нужные мне приложения уже на месте, данные перенесены, почта работает, сеть работает, и я могу сам устанавливать новые приложения.