Менеджмент: Природа и структура организаций - Генри Минцберг

Новаторство требует предпринимательской атмосферы, если хотите, внутреннего предпринимательства (так называемого интрапредпринимательства), а такая среда, как мы уже говорили, невозможна в диверсифицированной конфигурации. Предприниматель добровольно берет на себя риск, чтобы получить вознаграждение для себя же; интрапредприниматель (как мы еще убедимся) лучше всего функционирует в нежесткой, свободной структуре новаторской адхократии. Действительно, многие диверсифицированные корпорации должны благодарить за свою способность быстро реагировать на изменения именно эти конфигурации, поскольку они выходят в новые отрасли бизнеса не путем внутреннего новаторства, а завладевая итогами новаторства независимых фирм, скупаемых ими. Конечно, возможно, это их основная роль – пользоваться достижениями других, а не заниматься новаторством самим, – однако в таком случае мы не должны говорить о великих возможностях диверсификации в сфере новаторства.

Чтобы оценить эффективность конгломерации, необходимо оценить реальный вклад головных офисов в подразделения. Поскольку функции головного офиса в диверсифицированной организации в других структурах выполняют всевозможные советы директоров ряда независимых фирм, возникает вопрос: что такого предлагает головной офис подразделениям, чего не предлагают автономным организациям независимые советы директоров?

Следует отметить, что ни в первом, ни во втором случае речь не идет о реальном менеджменте отдельных подразделений. И сотрудники головного офиса, и члены совета директоров действуют на базе частичной занятости. Таким образом, менеджмент, по логике вещей, возлагается на плечи руководителей, занятых полный рабочий день, которые обладают необходимой для этого информацией и располагают необходимым временем. При этом, как уже говорилось, головной офис в числе прочего действительно выполняет следующие функции: устанавливает краткосрочные цели для подразделений, контролирует их эффективность с точки зрения достижения этих целей и поддерживает ограниченные персональные контакты с менеджерами подразделений, например для одобрения и утверждения крупных капитальных расходов. Интересно, что все это, по крайней мере в теории, входит и в обязанности советов директоров независимых фирм.

На практике же многие советы директоров, особенно в корпорациях открытого типа, выполняют указанные функции довольно неэффективно, предлагая своим менеджерам карт-бланш и разрешая им действовать по своему усмотрению. Итак, становится очевидным явное преимущество диверсифицированной конфигурации. Она существует в качестве некоего административного механизма, призванного решить еще одну проблему системы свободного рынка – неэффективный совет директоров.

Однако в этом аргументе таится одна ловушка, потому что диверсификация, способствуя росту организации и увеличению числа ее рынков, приводит к тому, что советам директоров, работающим с частичной занятостью, становится все труднее понимать, а следовательно, контролировать свои корпорации. Более того, как указывал Мойер, одно из традиционных последствий конгломератных приобретений – увеличение количества акционеров, в результате чего корпорация становится еще более открытой, а значит, еще менее подлежащей контролю со стороны совета директоров. Таким образом, диверсифицированная конфигурация в определенном смысле решает ею же самой созданную проблему: она обеспечивает контроль, который усложняет сам факт существования этой конфигурации. Если бы корпорация осталась в каком-то одном бизнесе, она, возможно, была бы менее открытой – и в то же время более понятной и управляемой. Получается, что диверсификация привела к созданию проблемы, которую, как говорят, способна решить дивизионализация. На самом деле здесь есть немалая ирония: диверсифицированная корпорация, которая изо всех сил старается контролировать эффективность своих подразделений, сама из рук вон плохо контролируется советом директоров!

Все это предполагает, что крупные диверсифицированные организации являются классическими закрытыми системами, достаточно мощными, чтобы в значительной мере защитить себя от внешнего влияния, и в то же время способными весьма эффективно контролировать не только собственные подразделения, которые в этом случае выступают в качестве инструментов, но и внешнюю среду. Например, исследование 5995 директоров компаний, входящих в список Fortune 500, выявило, что только 1,6 % из них представляют интересы крупных акционеров[120]; другое же исследование на базе 855 корпораций показало, что 84 % из них вообще официально не требуют, чтобы их директора владели хоть каким-то числом их акций[121]!

А что же происходит, когда в подразделении возникают проблемы? Что могут сделать в этом случае головные офисы такое, на что не способны разрозненные советы директоров? Как-то председатель правления одного крупного конгломерата, выступая на собрании Нью-Йоркского общества аналитиков ценных бумаг, сказал в отношении вице-президентов головного офиса этой организации, контролирующих ее подразделения, следующее: «Не так уж трудно координировать деятельность пяти компаний, которыми отлично управляют»[122]. Весьма справедливое замечание. Но как обстоит дело, если этими пятью компаниями управляют плохо? Что на самом деле может предпринять маленький штат административных работников головного офиса корпорации, чтобы решить проблемы в 30 операционных подразделениях фирмы или, например, в 397 подразделениях Beatrice? В случае если проблема уже проявилась, вполне естественное и логичное стремление сильнее закрутить гайки, как правило, не помогает, так же как усиление уже существующего прямого надзора. Как говорилось выше, менеджеры головного офиса не могут управлять подразделениями. По сути, они имеют только два варианта выбора: либо заменить менеджера подразделения, либо избавиться от проблемного подразделения. Но, конечно, и совет директоров может заменить менеджера. Зачастую создается впечатление, что это его единственная прерогатива – всю остальную работу в организации выполняют менеджеры.