Феноменальный интеллект. Искусство думать эффективно - Константин Шереметьев

Еще один известный пример ложных ходов при построении системы – гоночные яхты. Казалось бы, яхта – это судно для плавания. Но из-за того, что понадобилось устраивать гонки, возникли определенные требования и к парусному оснащению, и к рулевому управлению яхты. Кончилось тем, что гоночные яхты вообще непригодны для обычного плавания. То есть, если яхта гоночная, она будет плавать, но лишь в том случае, если на борту находится подготовленный, профессиональный и очень выносливый экипаж. А так это фактически посудина, не способная держаться на воде. Называть ее яхтой странно, потому что это уже нечто другое.

Таких примеров в жизни много. Задумывается что-то одно, а реально получается совершенно противоположное. Возьмем хрестоматийный пример с налогами. Вводится некоторый налог, чтобы увеличить бюджет государства. Для его сбора создается налоговая служба. Для этой службы нужно построить здания, нанять людей, купить компьютеры, обеспечить документооборот. И весь собранный налог уходит на содержание налоговой службы. Но так как эта служба ничего не производит, то часть людей просто выключается из полезной деятельности, и хотя формально бюджет государства увеличивается, в реальности он уменьшается. Всю прибавку проела эта дополнительная служба.

В каждом подобном случае нужно смотреть, достигает ли наше решение целей не в прямом, что называется, непосредственном, ближайшем смысле, – а удается ли достичь цели системно. То есть результат должен порождаться самой системой. И этот результат будет именно тем, что нам нужно.

Отсюда мы приходим к пониманию такой вещи, как управление системой. На самом деле управлять системой гораздо проще, если знаешь, как она устроена. Почему? Потому что в каждой системе есть ключевые точки, небольшое воздействие на которые приводит к очень существенным изменениям.

В частности, рассмотрим обучение детей – это тоже некоторая система, в которой взаимодействуют учитель и ученики. Давно известен тот факт, что самым непродуктивным способом обучения является лекция, то есть когда к студентам выходит лектор и начитывает информацию, а студенты конспектируют. Потому что в этом случае, как показывает практика, только 10 % материала усваивается.

Есть совершенно другой способ, который намного более эффективен: преподаватель дает студентам некие задания для самостоятельной работы, а одновременно выступает в роли консультанта. В этом случае информации дается несколько меньше, потому что студенты ошибаются, процесс затягивается, но то, что студенты сделали сами, запоминается на 90 %. Соответственно, эффект гораздо более очевидный.

Для анализа систем нужно смотреть на следующие показатели:

• цель системы;

• потребление ресурсов;

• получаемый результат.

Чтобы разобраться в работе системы, нужно проследить этапы этой работы.

• Запуск. В какой момент система включается.

• Путь в системе. Что происходит дальше.

• Остановка системы. Когда процесс заканчивается.

Разберем это подробнее. Нам нужно понять бизнес как систему.

Система включается в тот момент, когда следует обращение покупателя:

• он зашел в магазин;

• позвонил;

• прислал заказ с сайта.

В этот момент компания начинает работу. А вы берете лист бумаги и записываете.

Сначала пишете, с чего начинается процесс работы и чем заканчивается. То есть, допустим, начался этот процесс со звонка клиента, а закончился отправкой счета по факсу. Или процесс начался с того, что покупатель зашел в ваш магазин, а закончился, когда он с покупкой, завернутой в пакет, вышел из магазина.

Второй этап: вы расписываете, что происходит между этими событиями – то есть какие сотрудники и что должны сделать, чтобы покупатель получил то, что хотел.

И, наконец, третий этап – вы отдельно выписываете применяемые инструменты, то есть что именно вы использовали, чтобы получить результат. Иными словами, описываете бизнес-процессы компании.

После этого начинаете задавать вопросы.

• Какую потребность удовлетворяет компания?

• Как именно это происходит?

• Насколько покупатель удовлетворен?

• Что можно сделать лучше?

И вот на последнем вопросе мы остановимся. Мы живем в мире, который непрерывно развивается. Еще каких-нибудь 200 лет назад не существовало такой области бизнеса, как массовый туризм. Путешествия в другую страну были так дороги и опасны, что ими занимались или богатые путешественники, или путешественники по заданию от государства.

Но по мере того как начали появляться транспортные средства, туризм стал приобретать все более и более широкие масштабы. Появление железных дорог, автобусного сообщения, самолетов сделало туризм одним из прибыльных вариантов бизнеса. В настоящее время туризм обеспечивает 7 % мирового капитала и занимает второе место по обороту после нефти. С каждым годом он становится все более разнообразным.

Теперь представим, что вы работаете в туристическом бизнесе. Вы должны постоянно отслеживать, что нового происходит в этой отрасли. Наряду с привычным пляжным отдыхом, культурным туризмом или шоп-турами начинают появляться экстремальный туризм, военный, природный, стоматологический, психологический…

Вы можете или предлагать классические виды туризма, или развивать новые. Если останавливаться на классическом варианте, то нужно анализировать, чем недовольны ваши клиенты, и улучшать процессы обслуживания.

Если вы выбираете новые виды, вам придется выстраивать другие бизнес-процессы.

Конечным этапом анализа будет список бизнес-процессов вашей компании с замечаниями о том, что можно сделать лучше, или о том, что вам нужны новые бизнес-процессы.

Для управления системой нужно менять бизнес-процессы и обучать сотрудников новым вариантам работы.

Важно помнить о том, что люди – это самая ненадежная часть системы.

Один из хрестоматийных примеров ненадежности – история «Титаника». Исторический парадокс: затонувший «Титаник» строился как непотопляемый корабль. Он весь состоял из водонепроницаемых отсеков, и даже если бы 40 % этих отсеков оказались заполнены водой, корабль все равно оставался бы на плаву. Он по праву считался непотопляемым судном в момент постройки. В техническом отношении все было хорошо – действительно, построен непотопляемый корабль.

Но проблема оказалась в человеческом факторе. В момент постройки «Титаника» действовало соревнование, которое называлось «Голубая лента Атлантики». Приз вручался судну, которое быстрее всех переплывет Атлантический океан. Так как у «Титаника» были на тот момент самые мощные двигатели в мире, он имел все шансы получить этот приз.