Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

• разрабатывая и применяя такую систему вознаграждения, которая позволяет добиться справедливости, беспристрастности и последовательности во всех аспектах оплаты и предоставления льгот;

• в целом, давая рекомендации по всем процедурам, процессам и вопросам, связанным с трудовыми отношениями, так, чтобы способствовать хорошим отношениям в коллективе.

Эти методы управления трудовыми отношениями охватывают все аспекты управления людьми. Важно помнить, однако, что управление – непрерывный процесс. Эффективное руководство отношениями означает, что необходимо поддерживать ценности организации и применять прозрачный последовательный и справедливый подход во всех аспектах трудовых отношений.

В заявлении Института персонала и развития «People Make the Difference» («Люди решают дело», 1994) было провозглашено, что только доверие может быть фундаментом для создания приверженности. IPD поясняет, что «слишком во многих организациях несогласованность между тем, что говорится, и тем, что делается, подрывает доверие, порождает цинизм среди работников и доказывает, что в мышлении руководства имеются противоречия».

Хэрриот и др. (1998) также утверждали, что доверие – это социальный капитал, запас доброй воли в любой социальной группе, который позволяет людям сотрудничать между собой. М. Томпсон (1998) рассматривает доверие как «уникальную способность человеческих ресурсов, которая позволяет организации реализовать свое конкурентное преимущество», – это ключевая способность, приводящая к высоким показателям работы. Таким образом, у предприятия существует потребность вырабатывать климат доверия, потребность вводить эффективный, построенный на доверии процесс платы за совершенный вклад.

Доверие, как его определяет Оксфордский словарь английского языка, – это твердая уверенность в том, что на какого-то человека можно положиться. Альтернативное определение дал Р. Шо (1997): «Доверие – это вера, что те, на кого мы рассчитываем, оправдают наши ожидания». Эти ожидания зависят от нашей оценки того, насколько ответственность другого человека соответствует нашим потребностям.

Фокс (1973) так описывает организацию, в которой царит климат доверия:

Такое идеальное состояние существует редко, если вообще где-то присутствует, но оно действительно дает картину эффективной организации, в которой, как отмечает М. Томпсон, доверие «является результатом хорошего руководства».

Работники скорее будут доверять руководителям, если они:

• считают, что руководители имеют в виду именно то, что они говорят;

• видят, что руководители исполняют то, что они говорят, – соответствие между словом и делом;

• знают по опыту, что руководители, как говорили Д. Гест и Конвей (1998), претворяют в жизнь соглашения – держат свое слово и выполняют свои обязательства;

• ощущают, что с ними обращаются справедливо, беспристрастно и последовательно.

Как пишет М. Томпсон (1998), ряд писателей пришли к выводу, что доверие – «это не что-то такое, чем можно или нужно управлять». Он цитирует М. Сейко (1994), который пишет, что «доверие – это культурная норма, ее редко можно создать преднамеренно, поскольку попытки создать доверие по расчету разрушили бы основу доверия».

Возможно, нельзя управлять доверием, но, как утверждает М. Томпсон, доверие является плодом хорошего менеджмента. Оно создается и поддерживается поведением менеджеров и работой над тем, чтобы лучше понимать ожидания – работодателями работников и работниками работодателей. Но Хэрриот и др. (1998) указывали, что вопросы доверия не нацелены в конце концов на управление людьми или процессами, но больше связаны с отношениями и взаимной поддержкой при переменах.

Понятно, что с наибольшей вероятностью к возникновению доверия приведет такая манера поведения, когда руководители честны по отношению к работникам, держат свое слово (соблюдают договоренности) и осуществляют на практике то, что провозглашают. Организации, которые провозглашают ключевые ценности (например, «люди являются нашим самым ценным активом»), а затем на деле игнорируют их, будут организациями с низким уровнем доверия. Конкретнее говоря, доверие будет развиваться, если руководство действует справедливо, беспристрастно и последовательно, если применяется политика прозрачности, если намерения и причины предложений и решений сообщаются как работникам в целом, так и отдельным сотрудникам, если сотрудники вовлечены в процесс разработки системы выплаты вознаграждений и если взаимные ожидания согласуются посредством управления показателями работы.

Если данные условия полностью или частично не исполняются, это служит основной причиной, почему такое множество систем оплаты в соответствии с показателями работы не действуют так, как ожидалось. Начальная точка – это понимание и применение принципов справедливости при распределении и реализации процедур.

Заслуженно обращаться с людьми означает относиться к ним справедливо и беспристрастно. Левентал (1980), вслед за К. Адамсом (1965), различал справедливость распределения и процедурную справедливость.

Справедливость распределения связана с тем, как распределяются вознаграждения. Люди будут ощущать, что с ними обращаются справедливо, если будут считать, что вознаграждения распределены в соответствии с внесенным вкладом, что они получили то, что им обещали, и что они получили то, что им нужно.

Процедурная справедливость относится к способам принимать управленческие решения и управлять кадровыми процедурами. Далее перечислены пять факторов, существенных для восприятия процедурной справедливости, как их определяют Т. Тайлор и Р. Биес (1990):

1) адекватное отношение к точке зрения сотрудника;

2) подавление личных пристрастий в отношении работника;

3) применение одних и тех же критериев последовательно ко всем сотрудникам;

4) предоставление работникам своевременной обратной связи по поводу последствий принятых решений;

5) адекватные разъяснения работникам принятых решений.

Как предполагали Хэрриот и др. (1998), если доверие утрачено, для его возрождения необходимо выполнить программу из четырех пунктов: