Канбан. Альтернативный путь в Agile - Дэвид Андерсон

Внесение изменений в жизненный цикл разработки ПО может серьезно повлиять на долю ошибок. Использование дружеской экспертизы, парного программирования, модульных тестов, автоматизированных платформ тестирования, непрерывной (или очень частой) интеграции, небольших размеров пакетов, четко определенной архитектуры и хорошо продуманного, слабо связанного дизайна кода существенно уменьшит число ошибок. Изменения, непосредственно влияющие на долю ошибок и опосредованно повышающие предсказуемость системы, находятся под контролем как местного руководства, так и самой команды.

Внешние источники вариативности лежат вне сферы прямого контроля процесса разработки ПО или метода управления проектами. Некоторые из них поступают из других областей бизнеса или цепочки создания ценности: их причиной, например, могут быть поставщики или клиенты. Среди других внешних источников есть элементы физического мира, которые не так-то легко предугадать, предсказать или контролировать, – например, отказ техники или неблагоприятные погодные условия.

Плохо прописанные требования и бизнес-планы и отсутствие стратегического планирования, предвидения или другой задающей контекст информации способны привести к тому, что член команды не сможет принять решение, а следовательно, и закончить свой кусок работы. Единица работы из-за невозможности принять решение оказывается блокированной. Для прояснения ситуации требуется новая информация, которая поможет члену команды принять правильное решение, так что незавершенные задания направятся дальше, к своему завершению.

Чтобы сократить негативное влияние подобной блокировки, команде и непосредственному руководству нужно внедрить эффективные процедуры управления проблемами и их разрешения, что описано в главе 20.

По мере того как команда и организация взрослеют, можно заняться анализом первопричин и их устранением. Блокирующие проблемы, вызванные двусмысленными требованиями, решаются непосредственным воздействием на аналитические процессы, которые используются в разработке требований, и совершенствованием способностей и навыков тех, кто эти требования создает. Подобные меры нуждаются в привлечении других подразделений и менеджеров, а также в желании бизнеса совершенствоваться.

В 2007 году в Corbis это достигалось постепенно. Сначала внедрили канбан-систему – визуальную доску и электронное средство отслеживания. Вместе с этим пришла прозрачность. Бизнес оказался сильнее вовлечен в процесс разработки ПО и в наблюдение за производительностью этого подразделения. Создавались отчеты, демонстрирующие количество нерешенных проблем и заблокированных единиц работы, а также среднее время разрешения этих задач. (Рис. 12.6. Отчет о проблемах и заблокированных единицах работы)

Когда требование проделало путь до приемочного тестирования, но было отвергнуто, поскольку оказалось ненужным бизнесу, команда ответила на это, выделив на доске мусорную корзину и прикрепив к ней талон, как показано на рис. 19.1. После этого руководство попросило создать несколько электронных отчетов о работе, которая поступила в систему, но не смогла проделать весь путь по ней (рис. 19.2).

Рис. 19.1. Доска с мусорной корзиной

Рис. 19.2. Отчет о непринятой и отмененной работе, демонстрирующий незавершенные рабочие единицы за прошлый месяц

Сочетание прозрачности, отчетности и сознания ответственности за отрицательное влияние (в том числе экономическое) неудачных требований привело к тому, что бизнес сознательно изменил поведение. Изначально отчет о потерях, который демонстрировал эффект от неудачных требований, содержал от пяти до десяти единиц в месяц. К пятому месяцу он опустел. Бизнес понял: если относиться к созданию требований внимательнее, то можно будет не разбрасываться мощностью. Они добровольно согласились сотрудничать, чтобы добиться лучших системных результатов. В итоге удалось исключить первопричины выявляемых вариаций из-за плохо написанных требований или неудачно определенной контекстуальной информации.

Хотя команда разработки ПО приняла меры по достижению большей прозрачности и ответственности, они не затронули процесс разработки требований. Просто процесс управления проблемами и их решения нейтрализовал негативное влияние блокирующих вопросов: команда стала ответственнее и сократила время разрешения проблем. В результате снизилось отрицательное влияние на среднее время выполнения и разброс вариативности. Прозрачность и отчетность привели к внешним изменениям процесса, что устранило первопричину проблемы.

Это один из примеров того, как локально предпринятые меры косвенно влияют на вариации с выявляемой причиной.

Ускоренные запросы – результат внешних событий, таких как неожиданный заказ клиента, или неполадок во внутренних процессах компании, например коммуникативной ошибки, которая приводит к слишком позднему обнаружению какого-то важного требования. Ускоренные запросы – это вариации с выявляемыми причинами, поскольку причина запроса всегда известна, а следовательно, «выявляема».

В промышленном производстве ускорение считается отрицательным фактором. Оно влияет на предсказуемость других запросов, увеличивает среднее время выполнения и разброс вариативности, а также сокращает пропускную способность. Данные, полученные за 2007 год в Corbis, показали, что это верно и для процессов разработки ПО: ускорение нежелательно, даже если проводится с целью создания ценности.

Необходимость в ускорении можно сократить. Увеличение резервной мощности благодаря усовершенствованию пропускной способности, автоматизации или увеличению ресурсов повысит способность к реагированию. Более короткое время выполнения, высокая прозрачность и организационная зрелость – все это снизит необходимость в ускорении. Хорошие команды, усвоившие Канбан-подход, обычно не злоупотребляют ускоренными запросами. Например, в Corbis за весь 2007 год их было всего пять.

Как и в случае с плохо написанными требованиями, можно надеяться, что прозрачность процесса и полная информация о пропускной способности, времени выполнения и доле выполнения в срок повлияет на поведение партнеров выше по цепочке. Есть вероятность, что спрос будет сформирован так, чтобы с самого начала было понятно: требование лучше выполнить в рамках обычного класса обслуживания, а не в виде ускоренного запроса.

Один из способов вызвать такие изменения – договориться об ограничении числа ускоренных запросов, которые могут быть обработаны в любой момент. В Corbis этот лимит равнялся одному. Отказывая бизнесу в возможности ускорить все подряд, вы заставляете партнеров выше по цепочке (из отдела продаж или маркетинга) искать возможности и эффективно их оценивать. Если продажники получают комиссию, которая рассчитывается на основе получаемой прибыли, то невозможность ускорить запрос сильно ударит по ним.