Инвестиции в инфраструктуру: Деньги, проекты, интересы. ГЧП, концессии, проектное финансирование - Альберт Еганян

Правда, на случай варианта «Б» (реализации негативного сценария) был уже подготовлен релиз, что по не зависящим от заказчика причинам подписание не состоялось, выбранный конкурсант снят с дистанции и подписание будет с претендентом, занявшим второе место на конкурсе.

Так бывает постоянно. Методы шантажа, политического, административного, коммерческого, психологического давления на переговорах, например по обсуждению финальных условий концессионного соглашения уже после закрытия конкурса и объявления победителей, никто не отменял. Более того, зачастую они становятся основной стратегией переговорщиков.

Часто бывает так, что нервы не выдерживают не у переговорщиков, представляющих сторону проекта, а у их же собственных заказчиков. Для переговорщиков это более привычная ситуация. Они владеют навыками соответствующих переговоров (ну или, по крайней мере, это презюмируется), умеют отделять зерна от плевел, эмоции от разумного, могут в значительной степени управлять коммуникациями своей и противоположной стороны. Одним словом, им происходящее не в диковинку. Они как швейцарская гвардия, переходящая от войны к войне, от сюзерена к сюзерену и нарабатывающая опыт. Хотя есть такие, которые участвовали в трех – пяти концессионных переговорных «забегах», а руку толком не набили. Личные качества и здесь стоят во главе угла.

А вот для заказчиков нередко все происходящее в диковинку. Все или почти все, что они слышат и видят, воспринимают за чистую монету, а не за сценарий к фильму «Матрица». В итоге они часто пытаются осадить своих же представителей, не понимая, что видимыми третьим лицам попытками скорректировать действия собственной команды они наносят непоправимый урон стратегии развития проекта, существенно связывая им руки.

Но это еще не самое плохое. Еще хуже, когда переговорщики отторговали и зафиксировали отличные условия для своих заказчиков, а потом путем политического давления и манипулирования их вынуждают пойти на уступки.

Никто не отрицает значения политики в нашей жизни, причем не только российской. Вызывают горечь случаи, когда это все стало следствием отсутствия GR-работы на предыдущих этапах, когда проблема просто не была предусмотрена и заблаговременно не была сделана возможная профилактика. Как говорит один мой старший товарищ: «Это не проблема, это просто вовремя не выполненная работа».

Но когда переговорщики узнавали, что то, что они «отгрызли», потом и кровью было аннулировано политическими манипуляциями, понимая, что были все шансы этого не допускать, это демотивировало любую команду из числа тех, которые я видел на проектах.

Переговорный этап на финальной стадии, перед подписанием контракта, еще более важен, чем переговоры на предыдущих этапах. Пожалуй, по значимости он один может сравниться с половиной всего того, что было сделано ранее. Согласовывается такое количество «мелких» условий, которые могут вверх ногами перевернуть любое преимущество, достигнутое на предыдущих итерациях. Особенно когда обсуждается раздел «Особые условия». Особые условия – это то, что может оказать влияние на условия взаимоотношений сторон, если вдруг что-то пойдет не так.

Важен вопрос и самих позиций, составляющих «Особые условия» и их наполнение. Будет ли особым условием скачок ИПЦ до 20 или 25 %, а колебания ставки Моспрайм допустимы в коридоре 5, или 7,5, или 15 %? А вандализм – это вообще особое условие или нет? А банковская гарантия на этапе до достижения финансового закрытия «выстреливает» безусловно или могут быть исключения? А страхование рисков происходит в сторону концессионера или концедента? И всех рисков или они дифференцируются? Сотни вопросов. И от каждого из них многое зависит. С учетом обычных размеров инфраструктурных инвестиционных проектов, ответ на каждый из вопросов «весит» зачастую даже не миллионы рублей, а на порядки больше.

Именно потому, что ставки высоки, обычно важно не только то, что обсуждается, но и кто обсуждает, то есть уровень профессионализма участников. Нечасто стороны качественно готовят и проводят переговоры. Обычно к тому времени представители сторон уже сильно изнурены и «пропускают» позиции или переходят на жесткий и неаргументированный стиль коммуникаций, зачастую скатываясь не только на шантаж, но уже даже на откровенные неприязненные личные выпады.

Одновременно с этим, если относиться к переговорной стадии как к последнему и решительному бою, то существует реальная возможность отторговать позиции таким образом, чтобы они еще долгие годы приносили прибыль той или иной стороне. Просто к переговорам необходимо весьма и весьма качественно готовиться.

Например, мало кто знает, кто напротив них. Нет, визитками, конечно, все обменялись, список участников тоже на столе перед вами. Но кто эти люди на самом деле? Какова их мотивация? Что на самом деле ими движет? А каков их неформальный статус в иерархии? Кто на противоположной стороне начальник, вычислить можно более-менее быстро, а вот кто реальный лидер мнений – не всегда очевидно.

Так, только в двух случаях удалось убедить в необходимости сформировать персональное досье на каждого из участников переговоров другой стороны, чтобы точно понимать их мотивы. Не стоит представлять себе товарищей в длинных плащах, с приборами ночного видения. Все проще.

В одном случае участники понимали, что представитель одного из иностранных акционеров до этого не подписал две концессии в Европе. И если эта будет третья, то следующая его командировка по решению акционеров будет на Северный полюс или в Сибирь (полагаю, что для них это рядом и по географии, и по карьерной лестнице). В определенный момент стало очевидно, что он слабая сторона. А поскольку он формировал позицию иностранного акционера, который был весьма важен для консорциума, то он стал для нас «точкой притяжения» для давления по определенной группе вопросов.

Стоит также задаваться вопросом о том, в чем финансовая мотивация сторон переговоров? Ваши оппоненты почему так бьются? У них стоит под риском бонус? Или им пообещали опцион? От ответа на эти вопросы зависит то, с кем вы имеете дело, с тем, кто бьется за краткосрочный или среднесрочный итог.

А если просто бонус, то он связан со сроком заключения соглашения? Часто бывает, что так и есть. Или с самим фактом его заключения? Что еще чаще. Или все же с условиями заключаемого соглашения? Что редкость.

Но это самый правильный подход, который нечасто используется лишь потому, что некому особо внутри компании оценивать реальные результаты переговоров в комплексе. После выигрыша конкурса все ушли «на фронт» утрясать и согласовывать финальные детали концессионной документации, которую вскоре им предстоит подписать.

Решить эту проблему можно только в том случае, если команду, работавшую на проекте, в определенный момент разделить на две части. Бóльшая действительно бросается на согласование и подписание документа, а меньшая – на контроль итоговых параметров. Не стоит, наверное, особо говорить о том, что, естественно, мотивационная модель и оценка результатов для них принимается разная.

Такую же модель стоит реализовывать на стороне государства в процессе переговоров по итоговому тексту. С той лишь разницей, что технически сделать это будет немного сложнее, но вполне можно.