Взлом креатива. Как увидеть то, что не видят другие - Майкл Микалко

Принцип: общение с усопшими.

4. Перечислите основные черты и аспекты абсурдной идеи.

Черты и аспекты:

• люди общаются с усопшими на спиритических сеансах;

• люди оставляют цветы на кладбищах;

• люди оставляют там письма, стихи и другие предметы;

• люди пишут мертвым стихи и послания и публикуют их в газетах;

• люди молятся за упокой душ усопших;

• люди используют для общения «говорящие доски» и тому подобные способы.

5. Работа воображения. Определите принцип или одну из черт и аспектов и переработайте в практическую идею.

Пример: цветы на кладбищах.

Итоговая идея: компания по производству поздравительных открыток выступила с идеей выпускать памятные карточки на колышках, которые можно было бы вставлять в почву на могиле. Эти «карточки на колышках» продаются в цветочных магазинах вокруг кладбища.

В голограмме есть интересный аспект: если лазерный луч освещает даже малую ее часть, все равно изображение появляется полностью, то есть кусочек голограммы содержит информацию обо всей картинке. Точно так же, когда вы концентрируетесь на одном небольшом интересном аспекте странной на вид идеи, он может выдать вам достаточно информации, чтобы получить новую идею. В нашем примере представление о людях, которые «оставляют на кладбище предметы», дало достаточно информации для создания целой новой линейки продуктов.

Чаще опасность состоит не в излишнем увлечении какой-то идеей, но в том, что мы ею чрезмерно увлекаемся, забывая взглянуть на мир под другим углом. Особенно хорошо это иллюстрирует история с прыгающим пауком.

У некоего школьника была интересная теория: он считал, что пауки слышат ногами, и решил это доказать. Экспериментатор посадил паука на стол и сказал: «Прыгай!» Паук прыгнул. Мальчик повторил опыт. Потом он оторвал пауку ноги и снова посадил его на стол, сказав: «Прыгай!» На этот раз паук не двинулся с места. «Смотрите, – сказал школьник, – если оторвать пауку ноги, он становится совершенно глухим».

Многие из нас легко припомнят случаи из собственного опыта, когда мы так увлекались любимой теорией, что совершенно забывали о возможности посмотреть под другим углом на достигнутые результаты. Это постоянно случается в медицине, когда врач, слишком хорошо знакомый с течением болезни пациента, усиленно старается подогнать ее под определенный диагноз, а потом приходит другой врач и благодаря свежему взгляду на симптомы предлагает иной, верный диагноз.

Одна из первых важнейших проблем, с которыми столкнулись ученые в Лос-Аламосе, состояла в попытке найти способ взорвать атомную бомбу так, чтобы достичь критической массы, необходимой для ядерной реакции. Эксперты по баллистике предлагали традиционные методы взрыва бомб. Один из физиков, Сет Неддермейер, предполагал, что при взрыве элементы, образующие критическую массу в ядерной бомбе, не будут сведены вместе. Он считал, что они разлетятся. Идея состояла в том, чтобы направить взрыв вовнутрь. Например, когда вы очень ровно и сильно сжимаете апельсин, сок собирается внутри; если вы попадаете пулями одна в другую, они от удара плавятся. Когда он представил свою идею коллегам, те подняли его на смех. Однако Оппенгеймер, которого идея Неддермейера тоже не особо впечатлила, разрешил ему свободно развивать свою необычную теорию, что и привело к успешному запуску ядерной реакции в бомбе.

Чтобы использовать эту мыслительную стратегию в большой группе, сначала разделите ее на четыре команды. Если группа маленькая, особенно если она из четырех человек и состоит, методику легко модифицировать: пусть каждый участник записывает идею в свою клетку. Если людей больше четырех, пусть разобьются на пары.

1. Каждая группа получает лист бумаги, разделенный на четыре части – от А до D.

2. Каждая команда записывает в клетке A абсурдную, безумную или фантастичную идею. Попросите участников придумать самую безумную из возможных идей. Когда команды заполняют клетку А, передают листы соседям.

3. Группы исследуют первую идею из клетки А и перерабатывают ее во что-то более реалистичное и осязаемое. Эту идею группа записывает в клетке B и передает лист дальше.

4. Следующая группа работает уже с информацией в обеих клетках – А и В, стараясь получить еще более реалистичную и осуществимую идею. Ее группа записывает в клетке С и передает лист последней группе, которая еще с ним не работала.

5. Когда листы попадают к последней команде, ей нужно использовать информацию из всех клеток и выработать финальную идею, фиксируемую в поле D. После этого итоговая идея выносится на рассмотрение всей группы.

Пример: группа менеджеров по продажам проводила мозговой штурм, чтобы придумать, как продавать больше машин. Первая команда написала в поле А «Вступать в брак со всеми потенциальными покупателями». Следующая команда указала в клетке B «Посылать поздравительные открытки на день рождения, Рождество и годовщины». Третья группа записала в клетке C «Посылать цветы и специальную скидку семейным парам в годовщину свадьбы». Итоговая идея состояла в том, чтобы заполнить при продаже всю машину цветами и лично ее доставить. Когда новый владелец получает машину и открывает салон, он поражается и рассказывает о своих дилерах друзьям и родственникам.

Ученые выявили, что, если даешь людям противоречивые или не соответствующие друг другу данные, их возможности увеличиваются. Ученые сделали вывод, что подобный конфликт может стать источником творческой энергии. Ниже описывается игра, позволяющая повысить уровень концентрации группы с помощью несвязанных идей. Вот ее правила.

1. Ведущий формирует две небольшие группы.

2. Проблема записывается так, чтобы ее видел каждый участник. Затем ведущий зачитывает формулировку вслух.

Проблема: как повысить производительность компании?

3. Игра начинается с того, что участник из первой группы предлагает идею, не связанную с проблемой.

Пример: участник предлагает компании выдать каждому сотруднику по миллиону долларов.

4. Вторая группа имеет три минуты на то, чтобы превратить эту идею в практическое решение исходной проблемы.

Пример: лотерея на основе государственных лотерей с джекпотом. Приготовьте пронумерованные билеты. Каждый раз, когда сотрудник выступает с конкретным предложением по увеличению производительности, он получает в награду один билет. В конце месяца прочтите идеи и вытяните номер из барабана. Победивший билет приносит награду своему обладателю. Если победителя нет, на следующий месяц приз удваивается.