Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество - Эл Райс

Многие компании, занятые в разных областях деятельности, приносят прибыль, но не всегда благодаря своей эффективности. Обычно дело в том, что они начинают со значительным преимуществом, чаще всего как лидеры в своих категориях. Ralston Purina не делала Eveready ведущим батареечным брендом. Она уже была первой, ей принадлежало 52 % рынка, когда в 1986 году Ralston купила бренд у Union Carbide.

«Нельзя продавать батарейки как собачий корм», – предупреждал один аналитик Ralston Purina вскоре после покупки Eveready. Компания пыталась, но потерпела неудачу. Сегодня у Eveready 43 % американского рынка батареек, она потеряла лидерскую позицию.

Номер один в батарейках на сегодняшний день – это Duracell. Одна из причин этого: Duracell International – компания, выпускающая только один продукт. Выделенная Kraft в 1988 году путем финансируемого выкупа, в 1991 году Duracell вывела свои акции на фондовую биржу по 15 долларов за штуку (в середине девяностых акции компании продавались по 50 долларов за штуку).

Это одна из причин того, что разделения, происходившие в последнее время, имели такой успех.

«Если не я, то кто» – гласила надпись над столом Гарри Трумэна[49]. CEO компании – последняя инстанция. Это сильный мотиватор для людей, которыми движет честолюбие, желающих попасть в кресло руководителя. Их привлекают не только деньги, но и власть. Руководитель стремится к успеху. Как лидер он находится в центре внимания – и внутри компании, и вне ее.

Какая компания в последнее время привлекала самое большое внимание прессы? Microsoft или IBM. Уверен, что вы знаете: Билл Гейтс – CEO Microsoft, а Лу Герстнер – CEO IBM. Кто второй по положению в Microsoft? А в IBM? Скорее всего, вы не в курсе, конечно, если не работаете в одной из этих компаний.

Быть вторым человеком в компании – совсем не то же самое, что стоять во главе. Вы не несете ответственности за то, что пошло не так, но и не получаете вознаграждения за то, что все хорошо.

Исследование трехсот крупных компаний показало: в среднем CEO зарабатывает на 54 % больше, чем его правая рука. И это не считая опционов на акции, которые не спускаются ниже высшего звена.

Если вы CEO, то кто, если не вы?

Когда GM владела National, General Motors было сложно продавать автомобили таким компаниям, как Hertz, Avis и Alamo.

Одна из сложнейших проблем, с которыми сталкиваются диверсифицированные компании, – конкуренция с собственными клиентами. Не многие из них готовы обсуждать эту проблему. Клиенты не хотят показывать, что им не позволяют самостоятельно принимать решения о покупке.

Если у вас не монополия, то конкуренция с клиентами обычно становится серьезной стратегической ошибкой. То, что кажется синергией, часто работает против нее. Именно поэтому PepsiCo так не везет в киосках по продаже мороженого, хотя она и идет плечом к плечу с Coca-Cola в супермаркетах.

Когда вы владеете Pizza Hut, Taco Bell и KFC, трудно продавать Pepsi-Cola в такие сети, как Little Caesars, Del Taco и Popeyes Famous Fried Chicken.

Спросите свою службу продаж. Каждый раз, предлагая что-то клиенту, который конкурирует с одним из ваших подразделений, они сталкиваются с серьезными препятствиями. Поставьте себя на место продавца PepsiCo, который пытается продать свои прохладительные напитки Domino’s Pizza. Он может и промолчать, но будьте уверены, Том Монаган ни за что не купит колу у своего главного конкурента, Pizza Hut.

Когда в 1995 году AT&T заявила, что выходит в бизнес сервисного обслуживания компьютеров, Electronic Data Systems, один из крупнейших клиентов AT&T, пригрозила, что уйдет и заберет с собой свой телефонный бизнес. «AT&T все больше мешает нам быть ее крупным клиентом», – сказал Гэри Фернандес, старший вице-президент EDS.

Теперь, когда Walt Disney принадлежит телевизионная сеть ABC, компании будет трудно продавать свои программы на каналы NBC и CBS. А если Disney станет предлагать свои унылые программы на ABC по сниженным ценам, пострадают обе организации.

Последнее поветрие, охватившее Sony, Montblanc, Liz Claibome, Nike, Levi’s и Speedo – открывать свои собственные магазины, – тоже потенциально опасно. Через некоторое время такие вещи возвращаются к вам бумерангом. В первую очередь магазины производителей продают товары без всяких скидок и уценок, даже в конце сезона.

Их постоянные дилеры счастливы, поскольку могут предлагать скидки на известные бренды. «Выберите все, что хотите, в большом магазине Sony на Мэдисон-авеню, – может сказать дилер, – а потом вернитесь, и я продам вам тот же товар со скидкой».

В какой-то момент производитель также начинает предлагать скидки, и это выглядит некрасиво. Ваши клиенты готовы конкурировать с вами, когда вы в проигрыше, но они недовольны, если вы уводите у них покупателей своими скидками. Там, где речь идет о цене товара, у производителя есть то, что дилер считает несправедливым преимуществом.

Однако «розничный соблазн» всегда с нами. Это всего лишь один из соблазнов, заставляющих компании терять фокусировку. «Если магазины окупятся, мы получим много бесплатной рекламы и покажем, чего мы стоим, и клиентам, и дилерам».

Логика почти всегда на стороне расширения рамок деятельности компании. Логика почти никогда не поддерживает сужение специализации.

Я присутствовал на множестве корпоративных собраний, где слышал много аргументов в пользу расширения – продуктовой линейки, видов дистрибуции и отделений, вкусов, размеров. Но я почти никогда не слышал доводов в пользу их сокращения.

Компании вспоминают о сужении специализации, когда все то, что они расширили, начинает терять деньги. Но обычно уже слишком поздно. Основной бизнес тоже начинает посматривать налево.

Отделение дочерней компании – самый простой и быстрый способ сужения специализации. Удивительно, что этот процесс идет так медленно. Многие компании – настоящие сиамские близнецы, они молят о том, чтобы их разделили. Среди тех, кого я считаю кандидатами на разделение:

CompuServe. Когда H&R Block в 1980 году купила компанию, CompuServe была ведущим компьютерным онлайн-сервисом. Сегодня CompuServe отстала от лидера, America Online, у которой 2,3 миллиона подписчиков в США. У CompuServe их всего 1,8 миллиона. Надо признать, что CompuServe была выгодной покупкой для H&R Block – компания обошлась ей всего в 23 миллиона долларов. Сегодня, согласно данным некоторых аналитиков, она стоит миллиард. Но она могла бы стоить гораздо больше, если бы вновь отняла лидерство у America Online. Как у независимой компании у нее будут для этого и ресурсы, и желание.

Prodigy. Этот конкурент CompuServe проглотил миллиард долларов, который вложили в него материнские компании Sears и IBM. Поскольку в интернете идет активная конкуренция за онлайн-услуги, для выживания Prodigy необходимо чудо. Но ей совсем не нужны два не связанных между собой владельца, которые ссорятся по поводу того, в каком направлении компании двигаться.