Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей - Эми Уоллес

С самого начала меня поразила в Бобе одна вещь. Он предпочитал задавать вопросы, а не высказывать свое мнение – нужно заметить, что его вопросы были просты и свидетельствовали о проницательности их задающего. По его словам, Pixar удалось выстроить нечто необычное, и он хотел понять, как нам это удалось. Впервые за все годы совместной работы Pixar и Disney человек из Disney поинтересовался, как нам удалось сделать свою компанию столь непохожей на другие.

За свою карьеру руководителя Боб уже пережил два крупных слияния – когда Capital Cities Communications купила American Broadcasting Company в 1985 году и когда Disney купила Cap Cities/ABC в 1996. По его словам, первая сделка была позитивным опытом, а вторая – негативным, поэтому он на собственной шкуре почувствовал, насколько разрушительным может быть доминирование одной культуры над другой в процессе слияния. Он заверил меня, что если сделке с приобретением Pixar суждено произойти, то он приложит все усилия, чтобы такая проблема в наших отношениях не возникла. Его цель была ясной и простой: возродить Disney Animation и сохранить при этом автономию Pixar.

Через несколько дней с Бобом поужинал Джон, после чего мы с ним встретились, чтобы сравнить свои мысли и ощущения. Джон согласился с тем, что Боб, по всей видимости, разделяет наши основные ценности, но этого недостаточно, считал он. Искренность и свобода, конструктивная самокритика, позволявшие нашим людям (и производимым нами фильмам) постоянно совершенствоваться – что, если с этим будет покончено? Джон часто сравнивал культуру Pixar с живым организмом. «Порой мне кажется, что мы нашли способ, – поделился он однажды, – вырастить жизнь на планете, где это прежде было невозможным». Он решительно восставал против всего, что могло хотя бы гипотетически угрожать этой жизни. Не сомневаясь в добрых намерениях Боба, мы, однако, хорошо понимали, насколько легко крупной компании – пусть даже нечаянно – задавить «мелочь» вроде нас. Боб заверил Джона в обратном и ясно дал понять, что намерен вместе с нами приложить усилия к сохранению Pixar в первозданном виде. По его словам, сделка обещала быть дорогостоящей и, защищая ее перед правлением Disney, он ставит на карту свою репутацию. С чего бы ему самому, спросил Боб, ставить под угрозу ценность актива, который он жаждет приобрести?

Мы оказались на распутье. Нам было нужно принять решение, а до этого – подумать над несколькими важнейшими вопросами. Как должны строиться отношения между студиями? Могли ли Pixar и Disney Animation «цвести и пахнуть» независимо друг от друга, как отдельные, но равные партнеры?

В середине ноября 2005 года Джон, Стив и я встретились за ужином в одном из любимых японских ресторанов Стива в Сан-Франциско. В процессе обсуждения возможных сложностей слияния Стив рассказал историю. За 20 лет до этого, в начале 1980-х, Apple разрабатывала два персональных компьютера – Macintosh и Lisa, – и Стива попросили возглавить подразделение, занимавшееся Lisa. Он не хотел заниматься этой работой и признавал, что она не особо у него получалась. Вместо того чтобы вдохновлять команду, работавшую над Lisa, он, по сути, «обрадовал» сотрудников тем, что они уже проиграли команде Mac. По его словам, он лишил их всяческой мотивации, и это было неправильно. Затем Стив продолжил, что если слияние состоится, то «мы ни в коем случае не должны создавать у работников Disney Animation ощущение того, что они проиграли. Мы должны сохранить у них хорошие чувства в отношении самих себя».

Этому призван был помочь тот факт, что мы с Джоном относились к Disney с искренней любовью. Всю жизнь мы пытались соответствовать высокой планке Уолта Диснея, поэтому сама идея прийти в Disney Animation, вдохнуть живительные силы в эту компанию и вернуть ей былое величие казалась невероятно сложной, но ценной и значимой. К концу ужина мы пришли к согласию. Будущее Pixar, Disney и анимации как таковой засияет куда ярче, если мы объединим усилия.

Мы с Джоном хорошо понимали, какой шок наступит в Pixar после объявления этой новости. Все будут чувствовать себя примерно так же, как и мы сами, когда Стив впервые поделился с нами своей идеей в гостиной. Перед официальным объявлением о слиянии мы сделали все возможное, чтобы люди почувствовали себя уверенно и не ждали изменений к худшему. Затем с благословения Айгера мы принялись за создание документа, впоследствии известного под названием The Five Year Social Compact. Он представлял собой список на семи страницах, напечатанный с одинарным интервалом и перечислявший все, что в Pixar должно остаться прежним в случае слияния.

Некоторые из 59 пунктов документа описывали не только очевидное – компенсации, кадровую политику, отпуска и премии (пункт номер 1 оставлял за командой руководителей Pixar традиционное право награждать сотрудников премиями, если кассовые сборы достигали определенной отметки). Другие пункты были связаны со свободой самовыражения. (К примеру, согласно пункту 11, сотрудники Pixar вольны были писать свои имена и должности на визитных карточках, как сочтут нужным; пункт 33 указывал, что сотрудники Pixar сохраняют за собой право на «украшение личного пространства в офисах любым образом».) Не забыли мы и о популярных корпоративных ритуалах. (Пункт 12: «Вечеринки являются важным элементом культуры Pixar. В компании должны остаться привычные праздники в честь окончания работы над фильмом, ежегодное автомобильное шоу, соревнование бумажных моделей самолетов… летние барбекю, а также другие тематические мероприятия».) Отдельно говорилось о сохранении принципов эгалитарности. (Пункт 29: «Никаких выделенных парковочных мест ни для кого из сотрудников, включая руководителей. Место занимает тот, кто приехал раньше».)

Конечно, мы не могли с уверенностью сказать, что именно эти пункты сыграли ключевую роль в достижении Pixar профессионального успеха, однако мы серьезно относились ко всему вышесказанному и планировали развивать свои принципы и в будущем. Мы были не такими, как все, и полагали, что именно эта непохожесть стала причиной нашего взлета. Мы хотели оставаться такими и дальше.

На самом деле условия сделки определял и еще один важный фактор, о котором в то время никто не говорил. Он был связан с доверием. Совет директоров Disney был совсем не в восторге оттого, что из рамок контракта выпадал ключевой талант Pixar.

Представители из Disney опасались, что после покупки Pixar Джон, я или другие руководители можем оставить компанию. Они настаивали, чтобы мы все подписали контракты еще до завершения сделки по слиянию. Мы отказались. Основной принцип культуры Pixar состоит в том, что люди не подписывают формальных контрактов. Этот отказ, пусть и основанный на нашем глубоком убеждении, поставил сделку под угрозу. Pixar, в свою очередь, опасалась, что бюрократия Disney нечаянно уничтожит все созданное нами. Таким образом, обе стороны чувствовали, что подвергают себя значительным рискам. В результате в основу слияния было заложено признание того, что обе компании должны доверять друг другу. Каждая сторона несет личную ответственность за исполнение заявленных намерений – именно этот принцип позволил начать наши отношения.

В день заключения сделки Боб отправился в штаб-квартиру Pixar в городе Эмеривилле рядом с Оклендом. После подписания всех нужных документов мы уведомили о сделке фондовые биржи. Потом мы со Стивом и Джоном вышли на сцену в холле здания Pixar и поприветствовали всех наших 800 сотрудников. Это был важнейший момент для компании, и мы хотели быть рядом с коллегами, разъяснив им, как будут разворачиваться дела дальше.