Кремлевская школа переговоров - Игорь Рызов

Остро также перед переговорщиком стоит вопрос: как же относиться к своему оппоненту – как к врагу или как к союзнику? Мне часто доводится слышать от менеджеров по продажам подобные высказывания: «Победить закупщика», «Одолеть крепость». Такие мысли трансформируются и в отношение. Если мы будем идти на переговоры как на войну, неминуемо жди войны. Поэтому я категорически против того, чтобы называть сотрудников отделов продаж и закупок бойцами. Ведь известно: как корабль назовешь, так он и плыть будет.

Вопрос № 5. Что меня устроит?

Знать ответ на этот вопрос обязательно. Если мы не знаем на него ответ, то борьба будет не за выгоду, а за амбиции. Мы обсуждали, к чему могут привести такие переговоры.

Не забудьте перед переговорами построить многогранник интересов, о котором мы с вами подробно говорили в главе 2. Прочертить красную черту. Определить желаемую позицию и нащупать заявляемую. При построении многогранника я рекомендую опираться на опыт прошлого, но не забывать о будущем. Когда у вас будет многогранник интересов, вы сможете каждый раз определить, находится ли то, что вам предлагается (или вы предлагаете), внутри многогранника или нет. Иметь многогранник – не значит первым выступать с предложением или предлагать много. Это значит быть готовым бороться за свою выгоду, а не за амбиции. Соответственно, вести переговоры в рациональной плоскости.

Напомню алгоритм действий построения многогранника интересов:

Шаг 1. Выделяем интересы. Очень важно выделить все возможные интересы. Не зацикливаться на основном интересе, а подумать, что еще может быть интересно.

Шаг 2. Монетизируем грани. Каждой грани (интересы) придаем значение в эквиваленте основного интереса. Важно знать, что сколько стоит. Сколько вы готовы заплатить за отношение и расположение к себе.

Шаг 3. Строим многогранник, соответствующий желаемой позиции. Находим желаемую позицию и придаем значение остальным граням.

Шаг 4. Строим новый многогранник интересов, основываясь на красной черте. Не забывайте о правиле сохранения периметра. Приближаясь к красной черте, суммарно ваши интересы не должны изменяться.

Шаг 5. Строим заявляемую позицию. Это – позиция, которую мы изначально заявляем в процессе переговоров.

Вопрос № 6. Что я буду делать в случае положительного решения?

Казалось бы, совершенно излишний вопрос: положительное решение – значит, цель достигнута! Что еще делать, как не отметить бокалом шампанского?

Однако если вы не поищете правильный ответ на этот вопрос, составляя дорожную карту переговоров, ваш успех будет кратким, если вообще не единственным в вашей практике. И даже в отношении предмета, переговоры о котором привели к положительному решению, могут остаться некоторые сомнения. Мало ли как могут быть оформлены результаты переговоров, мало ли как будет сформулировано это положительное решение (например, допускающее различные трактовки некоторых пунктов) и т. д. и т. п.

Так что ответ и на этот вопрос должен быть весьма содержательным.

Во-первых, в нем должны быть предусмотрены варианты «положительного решения», либо допускающие различные толкования, либо не исчерпывающие проблему. На каждый из этих вариантов следует подготовить направления дальнейшей работы.

Во-вторых, положительное решение по обсуждавшемуся вопросу дает возможность заглянуть хотя бы в ближайшее будущее: что еще можно получить от оппонента, с которым вроде бы установились подходящие отношения? А нельзя ли еще более сблизить наши общие интересы, получив взаимную выгоду?

В-третьих, положительное решение в данных переговорах обязательно некоторым образом скажется на позициях наших конкурентов, которые, конечно же, станут предпринимать некоторые действия. Какие именно? Что придется делать нам, чтобы эти действия не отразились на наших отношениях с партнером, в переговорах с которым принято положительное решение?

Прописав все эти возможные последствия положительного решения в дорожной карте, нужно предусмотреть и действия, которыми отрицательные последствия будут предотвращены, а положительные – закреплены. И придумать для этих действий, скажем так, начальную фазу, которую можно осуществить непосредственно на этих переговорах.

Вопрос № 7. Что я буду делать в случае отрицательного решения?

Ко мне обратился за консультацией один из участников онлайн-обучения.

Игорь, у меня трудная ситуация. При увольнении с прошлого места работы мне пообещали выплатить причитающиеся бонусы. Сумма накопилась очень приличная – 3 000 000 рублей. Документов, которые подтверждают долг фирмы, нету. Бывший шеф в течение 10 месяцев выплачивал в месяц по 200 000 рублей. Но вот уже 3 месяца ничего не платит и кормит «завтраками». Я хочу прийти к нему и поставить вопрос ребром.

Хорошо, что молодой человек сначала взял паузу, чтобы посоветоваться, а не стал рубить шашкой. Ставить вопрос ребром, угрожать, вести сложные переговоры можно только в одном случае: если вы четко знаете, что будете делать, если не договоритесь. Что вы будете делать, если ни один из предложенных и обсуждаемых вариантов не будет находиться внутри многогранника, если вас будут продавливать ниже красной черты. Как правило, ни у кого нет ответа на этот вопрос, поэтому начинаются уступки или агрессивная борьба.