Я – CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо - Илья Кретов

Кризис показал, что даже в кроссбордерной торговле нельзя доверяться одному-единственному логистическому партнеру. Да, доставка почтой самая дешевая, однако, если случается коллапс, ты рискуешь существованием всего своего бизнеса. Поэтому наша задача в ближайшее время — выстроить в России сервис, похожий на SpeedPAK. Думаю, этому альтернативному каналу доставки достанется важная роль в наших планах по непрерывности бизнеса.

Несмотря на то, что альтернативные системы доставки мы в eBay обсуждаем достаточно давно, именно кризис помог привлечь внимание к этому вопросу, найти инвестиции и сделать отдачу от них материальной и измеряемой. Это хороший пример того, как кризис привносит дополнительный «политический вес» для проведения в большой организации давно назревших изменений, необходимых региону. Кризис оголяет места, которые работают не очень хорошо, и переводит риски, на которые смотрят руководители компании, из когорты «непонятных и небольших» в реальные, измеряемые и часто крупные.

Как мы выяснили, построением устойчивой к кризисам организации нужно заниматься в спокойное время. Возводя дома в мирное время, японцы применяют методы сейсмостойкого строительства и ветрозащитные конструкции — с тем, чтобы здания выстояли, когда придет сезон тайфунов или наступит землетрясение. Так и в бизнесе. Мы можем заранее придать организации четкую структуру, расписать сценарии негативных событий в будущем, тренировать команду действовать в экстремальных условиях — чтобы она сохраняла хладнокровие и работоспособность, когда настанет кризис.

Как натренировать команду, чтобы турбулентность была ей не страшна? Я выделил четыре способа, которыми активно пользуюсь сам.

Децентрализация + централизация в принятии решений

И жесткие иерархические системы, и самоуправляемые организации имеют свои недостатки, которые проявляются перед лицом крупного потрясения. Когда возникает хаос, рушатся каналы передачи информации, она становится раздробленной. В иерархических организациях данные стекаются в центр несвоевременно или не в полном объеме. У лидеров нет понимания, что происходит в «полях», а значит, они не могут принять оптимальные решения. Вместе с тем в самоуправляемых организациях люди одновременно принимают множество решений, опираясь лишь на свое понимание ситуации и не видя всей обстановки целиком. Многим из них становится страшно, они не чувствуют централизованной опоры и поддержки. Поэтому, на мой взгляд, наиболее устойчивой становится организация, в которой два этих подхода объединены. Вам следует дать своей команде — особенно сотрудникам, которые напрямую взаимодействуют с клиентами, — полномочия принимать решения на местах, основываясь на оперативной информации. В случае, когда сотрудник затрудняется принять решение, у него должна оставаться возможность обратиться к кому-то «сверху» и передать это право ему. Система холакратии с элементами иерархии, которую я ввожу в настоящее время в своей глобальной команде, строится именно на этом принципе.

Взаимозаменяемость сотрудников

Чем больше вы практикуете горизонтальные ротации сотрудников в своей команде, тем легче ей справиться, если рабочих рук по той или иной причине перестает хватать. Тот же «ВкусВилл» следует принципу «задвоения» сотрудников и поставщиков. Если у закупщика не хватает сил справляться с возрастающим объемом работы, тот не берет себе помощника — он «задваивает» сам себя. То есть появляется второй закупщик с теми же функциями, а объем работы делится между ними. А что делать в маленькой команде, где задвоить сотрудников нет возможности? В московском офисе eBay, например, работает всего 15 сотрудников. Спасают горизонтальные ротации. Время от времени вы переключаете сотрудников с одной роли на другую. Тогда почти каждый человек в коллективе будет знать, как выполнять не только свои нынешние функции, но и работу другого человека. Если ценный кадр заболеет или уволится, его задачи сможет временно подхватить кто-то другой. Таким образом, в команде формируется постоянная незримая «скамейка запасных». Лидер к ней тоже относится — и точно так же должен быть способен взять какие-то линейные функции на себя. Я, например, могу быстро вникнуть в детали маркетинга, если потребуется. «Дублер» должен быть и у самого лидера — вот почему так важно вовремя назначить своего «номера два».

Культура экспериментирования

Очень часто компании и их лидеры стремятся планировать и контролировать каждый аспект своей деятельности — они полагают, что так им удастся достичь стабильности. Но это лишь иллюзия. Правда состоит в том, что стабильности не бывает без перемен. Жизнь — это череда периодов спокойствия и потрясений. Поэтому нужно уметь не бояться рисковать и пробовать новое; рано или поздно вам все равно придется это делать. Для начала стоит научиться управлять рисками в контролируемых условиях эксперимента. Ты строишь гипотезу о том, как можно повлиять на определенный бизнес-процесс, а затем проверяешь ее в действии. Оцениваешь результаты эксперимента и в соответствии с ними вносишь коррективы.

Процесс экспериментирования похож на прохождение квеста. Ты пошагово двигаешься в примерно известном направлении и поочередно испробуешь разные методы решения задачи, пока не получаешь желаемый результат. В главе 6 я рассказывал, как поставил команде амбициозную цель — добиться, чтобы до конца года у 1000 топовых клиентов eBay был личный аккаунт-менеджер. Когда сотрудники начали обзванивать клиентов, выяснилось, что больше половины из них указали при регистрации неправильные мобильные номера — с ними невозможно было связаться. Мы стали думать, что делать. Сначала разработали всплывающую форму: чтобы продолжить торговать, продавец должен был ввести свой номер телефона. Но многие снова вводили неверный номер — или, например, указывали мамин. Тогда мы разослали на электронную почту форму для ввода контактных данных и подробно объяснили, что хотим обговорить взаимовыгодное сотрудничество. Шаг за шагом, методом проб и ошибок, мы собрали базу актуальных контактов и смогли связаться с клиентами.