The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon - Брэд Стоун

Когда срок пребывания Яссая в должности «тени» подошел к концу, он стал очевидным кандидатом на пост нового главы AWS. Одно из первых его заданий заключалось в том, чтобы описать свое понимание перспектив данного подразделения; ему пришлось изрядно попотеть, чтобы уложиться в шесть страниц. В получившемся в итоге документе он сформулировал расширенную миссию AWS: «Позволить сторонним разработчикам и компаниям использовать веб-сервисы для создания сложных и масштабируемых приложений». Он также перечислил примитивы, которые Amazon впоследствии превратила в веб-сервисы, начиная от хранения информации и вычислительных операций и заканчивая базами данных, обработкой платежей и службой рассылки сообщений. «Мы пытались представить себе студента, который, находясь в своей комнате в общежитии, будет иметь в своем распоряжении ту же инфраструктуру, что и у крупнейших мировых компаний, – говорил Яссай. – Мы полагали, что это станет отличной площадкой, дающей стартапам и небольшим компаниям такую компьютерную инфраструктуру, которую прежде могли позволить себе только крупные корпорации».

Яссай, Безос и Долзелл представили план создания AWS членам правления Amazon, которые, как оказалось, не полностью разделяли оптимизм исполнительного руководства компании в отношении нового направления бизнеса. Джон Доэрр выразил то, что он позднее назвал «здоровым скептицизмом», задав напрашивающийся вопрос: «В то время когда Amazon испытывает трудности с наймом инженеров и стоит перед необходимостью ускорить свою международную экспансию, зачем нам ввязываться в такое?»

«Затем, что это необходимо нам в не меньшей степени», – парировал Безос, настаивая на том, что реализация данного проекта отвечает широким потребностям рынка. Яссай помнит, как после того совещания Доэрр сказал ему, что он счастлив работать в компании, которая не боится вкладывать деньги в настолько смелые проекты.

Примерно в то же самое время Безос занимался и другим проектом, который изначально вызывал неприятие со стороны членов правления Amazon. Когда основатели сайта Junglee в конце 1990-х годов покидали Amazon, они сохранили хорошие отношения с руководителями компании, договорились поддерживать связь и даже координировать свои усилия. Затем Ананд Раджараман и Венки Харинараян, выступив в роли соучредителей, создали интернет-инкубатор под названием Cambrian Ventures, и Безос пожелал, чтобы Amazon приняла участие в инвестировании данного проекта. Однако, продемонстрировав редкое сопротивление воле генерального директора, члены правления Amazon наложили вето на эту инвестицию. Тогда Безос инвестировал в проект из собственного кармана. Побочным результатом решения стало появление еще одного веб-сервиса Amazon и демонстрация того, что компания пытается развиваться, выходя далеко за пределы интернет-торговли.

В то время когда Cambrian Ventures начинала свою деятельность в Кремниевой долине, файлообменная пиринговая сеть Napster пользовалась необычайной популярностью и вызывала панику у представителей музыкального бизнеса. Инженеры Cambrian задумались о том, что подобные Napster сети, связывающие людей по всему миру, способны принести нечто более ценное, чем возможность воровать музыку. Это привело их к созданию проекта, получившего название Agreya, что в переводе с санскрита означает «первый».

Идея заключалась в том, чтобы создать программное обеспечение, которое позволило бы, используя сеть интернет, координировать деятельность групп людей по всему миру для решения таких задач, с которыми компьютеры справляются пока еще не слишком хорошо. Например, компьютерная система может столкнуться с трудностями в том случае, если предложить ей выбрать из коллекции фотографий домашних животных изображения только кошек или собак. Зато люди легко способны справиться с такой задачей. Руководители Cambrian Ventures решили запустить онлайновый сервис, объединяющий низкооплачиваемых работников по всему миру, а затем продавать доступ к этим трудовым ресурсам финансовым и другим крупным компаниям. В 2001 г. они подали заявку, чтобы запатентовать идею, назвав ее «Гибридная ЭВМ / Распределенные вычисления с использованием человеческих ресурсов» {10}.

Позже мир узнал и принял эту идею под названием «краудсорсинг». Однако проект Agreya опередил свое время, и финансовые компании тогда не понимали, каким образом они могли бы воспользоваться предлагаемыми услугами. После теракта, совершенного в Нью-Йорке 11 сентября, венчурный капитал иссяк, и на проекте Agreya можно было ставить крест.

В 2003 г. Раджараман и Харинараян решили закрыть Cambrian Ventures и создать новую компанию под названием Kosmix, которая должна была развивать технологии, позволяющие структурировать размещенную в интернете информацию по конкретным темам. В рамках сворачивания бизнеса компании Cambrian им пришлось иметь дело с Безосом и сделанными им инвестициями. Не удивительно, что Безос проявил себя при этом жестким переговорщиком и упрямым защитником своих финансовых интересов, несмотря на то что речь шла о несущественной доле его личного капитала. Раджараман и Харинараян до сих пор вспоминают эти мучительные двухмесячные переговоры, в результате которых деньги, вложенные Безосом в Cambrian Ventures, были конвертированы в долю собственности в компании Kosmix. В процессе этих обсуждений соучредители рассказали Безосу об имеющемся патенте на Agreya, который сразу же вызвал интерес у главы Amazon, и он попросил включить его в общую сделку. В результате Раджараман и Харинараян быстро согласились продать патент Безосу.

К их удивлению, Безос нашел применение своему приобретению, фактически запустив новую версию проекта Agreya уже внутри Amazon. Он переименовал его в Mechanical Turk («Механический турок») в честь популярного в XVIII столетии механизма, способного играть в шахматы, – внутри которого на самом деле прятался маленький человек, мастер этой игры, и управлял движениями «робота». Около двух десятков сотрудников Amazon трудились над созданием данного сервиса с января 2004-го по ноябрь 2005 г. Проект курировал лично Джефф Безос, и это означало, что руководитель группы разработчиков встречался с ним каждые несколько недель и получал от генерального директора постоянный поток электронных сообщений (часто приходивших поздней ночью), которые, как правило, содержали в себе очень подробные рекомендации.

Amazon начала использовать «Механического турка» в 2005 г., привлекая участников проекта к выполнению таких заданий, как просмотр отсканированных образов книжных страниц и проверка загруженных пользователями на сайт Amazon изображений, чтобы не допустить присутствия в них порнографии. Компания также использовала ресурсы «Механического турка» в рамках ранее созданного центром «A9» сервиса Block View для проверки правильности соотнесения уличных фотографий и конкретных коммерческих объектов. Безос даже принял в этом личное участие, чтобы продемонстрировать работу сервиса.

В процессе подготовки к представлению «Механического турка» широкой общественности маркетологи Amazon и некоторые другие сотрудники обратили внимание на тот факт, что название сервиса может быть негативно воспринято собственно турками. Безосу, хоть ему и нравилось название, имевшее историческую ассоциацию, пришлось согласиться с этими доводами, и он дал задание команде, отвечавший за связи с общественностью, провести мозговой штурм с целью придумать для «Механического турка» более толерантное название. В качестве альтернативы всерьез рассматривался вариант Cadabra, содержащий в себе как намек на магию, так и первоначальное фирменное наименование компании Amazon. Однако в конце концов Безос отмахнулся от проблемы, оставил уже существующее название и сказал, что он лично готов нести ответственность в случае возникновения негативной реакции.