Как думают великие компании. Три правила - Майкл Е. Рейнор

С учетом этих оговорок, сдерживающих наш энтузиазм, мы можем продемонстрировать эффективность наших правил при оценке деятельности компаний в самых разных обстоятельствах, имеющей целью повышение рентабельности. Например, компания China Resources Enterprise Ltd. (CRE) управляет 4100 магазинами, используя 10 розничных брендов, по большей части китайских{174}. Она сталкивается с сильным и нарастающим давлением со стороны американских и европейских дискаунтеров, причем некоторые из них постоянно увеличивают свою долю на рынке.

China Resources Enterprise активно сопротивляется этому, причем, наверное, не совсем так, как можно было бы ожидать. Ее крупнейшие иностранные конкуренты (ни один из которых не является «чудотворцем») придерживаются стратегии низких цен, соглашаясь даже на норму прибыли в 2 %. Между тем CRE, делая акцент на ассортименте продукции и бренде, получает прибыли до 25 %. Кроме того, растущая популярность ее продуктов позволяет ей увеличивать свою долю на рынке и резервировать для себя большие площади в недавно открытых торговых центрах. Иными словами, столкнувшись с ценовой конкуренцией со стороны соперников, практикующих снижение затрат, CRE среагировала на нее в соответствии с правилами «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов, и, по-видимому, успешно.

Но вернемся в США. Здесь компания Goodyear Tire & Rubber Co., кажется, выходит из депрессивного состояния, резко изменив курс как раз в соответствии с тремя нашими правилами{175}. Под руководством Рика Крамера, занявшего пост генерального директора в 2010 г., эта компания резко изменила свой ассортимент, перейдя от продажи дешевых шин в больших объемах к продаже более дорогой (и более разнообразной продукции) в гораздо меньших объемах: если в 2007 г. она продавала 40 % своих шин по цене $60, то сегодня продает 75 % своих шин по цене $130 и выше.

Этот переход не был легким и безболезненным. Goodyear закрыла или продала 13 из 29 своих заводов и потратила почти миллиард долларов на модернизацию оставшихся мощностей. Компании также пришлось взяться за очень сложную проблему – определить точно, какими качествами должны обладать ее шины, чтобы она могла заметно поднять цены: инновационный дизайн протектора, сокращение тормозного пути, уменьшение дорожного шума, встроенные воздушные насосы, поддерживающие давление в шинах и увеличивающие эффективность использования топлива.

Сами по себе неценовые конкурентные позиции и формула рентабельности, ориентированная на увеличение доходов, не являются предпосылками для выдающейся рентабельности и гарантиями успеха даже в нашей выборке. Но косвенные доказательства представляются нам достаточно весомыми, и мы надеемся, что и вам тоже. Мы рекомендуем вам переоценить подсказки своей интуиции и свою личную библиотеку примеров успехов и неудач и решить для себя – с учетом фактов, которые вам теперь известны, – действительно ли эти правила работают хорошо (или даже лучше других).

И третье: новая теория должна либо соответствовать рекомендациям уже зарекомендовавших себя теорий, либо предлагать альтернативные и как минимум не менее убедительные объяснения противоположных результатов.

Три наших правила частично согласуются с существующими теориями конкурентных преимуществ, и это мы подробно описали в главе 3. Но существует и много других теорий, объясняющих множество связей между поведением компании и ее рентабельностью или другими показателями. Некоторые из этих теорий подтверждаются весомыми доказательствами, и если наши рекомендации противоречат им, то, как сказал бы Рикки Рикардо, «нам придется кое-что объяснить».

На данный момент анализ даже репрезентативной выборки выходит за рамки нашего повествования (и, вероятно, также вашего терпения). Давайте пока ограничимся рассмотрением теории, которую мы считаем правильной – многим людям, которых мы познакомили с этими тремя правилами, она кажется теорией, предлагающей другие рекомендации, так что нам необходимо обсудить прорывные инновации{176}. Проводники таких инноваций начинают с создания новых бизнес-моделей, которые позволяют им обслуживать небольшие или экономически непривлекательные сегменты рынка с большей выгодой, чем это удается уже существующим организациям. Для такой компании этот сегмент становится опорным. Столкнувшись со структурным отставанием в относительно непривлекательном сегменте, «старые» компании поступают разумно и отступают на более престижные рынки. Опираясь на высокоэффективные технологии, авторы прорывных инноваций закрепляют и расширяют преимущества, достигнутые в опорном сегменте, и начинают теснить «старые» компании уже в их родных сегментах{177}. В конце концов оказывается, что для «старых» компаний уже не остается места, и они утрачивают возможность эффективно сопротивляться. Сосредоточив внимание на тех рынках, где они добиваются высочайшей рентабельности, можно заметить, что жертвы таких прорывов, следуя правилу «лучше» важнее, чем «дешевле», уходят прямиком в небытие.

Однако мы полагаем, что эта формулировка не учитывает тот факт, что концепция прорыва и наши три правила объясняют принципиально разные явления. Три правила действуют на относительно близких рынках взаимозаменяемых товаров и услуг, а теория прорывов объясняет столкновения на рынках ранее в гораздо меньшей степени взаимозаменяемых продуктов.

Возьмем, например, классический пример прорыва: производство дисководов в период с 1970-х до 1990-х гг. С каждой новой волной прорывных продуктов – 14-дюймовые диски вытеснялись 8-дюймовыми, которые вытеснялись 5,25-дюймовыми, которые вытеснялись 3,5-дюймовыми дисками, – компании, ранее действовавшие на совершенно изолированных рынках, вторгались на более прибыльные рынки, которые, в силу технического прогресса, становились еще более привлекательными. Действительно, изготовители 14-дюймовых дисководов, игнорируя рынок 8-дюймовых дисководов и реализуя принцип «лучше» важнее, чем «дешевле» на рынке 14-дюймовых дисководов, потерпели поражение. Но от кого? Именно изготовителям 8-дюймовых дисководов суждено было развивать бизнес в самых сложных (в отношении запросов клиентов), но и в самых прибыльных сегментах, какие позволяла обслуживать их технология. И именно они осуществили прорыв, взяв на вооружение принцип «лучше» важнее, чем «дешевле» на рынке 8-дюймовых устройств!

Ортодоксальная концепция прорыва гласит, что действующие компании уклоняются от роли прорывных и не пытаются входить на рынки с низкими ценами, но создают новые, самостоятельные бизнес-подразделения, ориентированные на опорный сегмент-плацдарм, с целью подъема прорывной волны на более престижных рынках. Иными словами, три наших правила обеспечивают рекомендации для достижения успеха на товарном рынке. Прорыв открывает возможность определить, какие рынки сбыта и какие бизнес-модели в них обеспечивают наибольшую вероятность успешного развития за счет инноваций. Поскольку непременным условием прорыва является успех на каком-то одном опорном рынке, получается, что три правила и концепция прорыва прекрасно дополняют друг друга.