Командный подход. Создание высокоэффективной организации - Дуглас К. Смит

Естественно, руководство должно использовать и другие управленческие подходы помимо команд, чтобы стимулировать изменения. Но ни один другой подход не сравнится по гибкости, уникальной эффективности и поведенческим характеристикам с командным. Чтобы понять причину, предлагаем рассмотреть общую модель поведенческих изменений, которые часто указываются как необходимые для того, чтобы компании могли успешно решать задачи, связанные с достижением высокой эффективности в будущем (табл. 10.1).

Таблица 10.1. Изменения в поведении, обусловленные требованиями высокой эффективности в будущем

Настоящие команды практикуют модели поведения «в будущем». В то же время команды не могут развиваться, если их члены привязаны к «сегодняшним» моделям поведения. Другие подходы к проведению изменений не столь чувствительны к поведенческому фактору. Например, структурная реорганизация подразделения, стратегической бизнес-единицы или функции, безусловно, может стимулировать эффективность. Но она не требует поведения «в будущем», позволяя людям продолжать работать так, как они привыкли «сегодня». Не потребуется поведения «в будущем» и если ставка делается на индивидуальные задачи и ответственность, хотя они всегда будут крайне важны для достижения эффективности.

Таким образом, ни структурные модификации, ни перераспределение индивидуальных ролей не потребуют от сотрудников осознания или применения новых моделей поведения в свете требований эффективности. Ведь только практикуя новую модель поведения, человек может ее освоить. Вот почему традиционные подходы к организационному изменению часто не достигают цели. И закономерно, что все известные нам успешные мероприятия по существенному изменению компаний всегда опирались на команды.

Мы разговаривали со многими руководителями компаний, такими как Роберт Уинтерс и Джордж Фишер, на тему превращения групп топ-менеджмента в команды. Они убедили нас в том, что эта задача по ряду причин представляет больше трудностей, чем мы предполагали вначале. Во-первых, за исключением мероприятий по существенному изменению (см. главу 10), задачи, стоящие перед управленческими группами, не требуют весомого командного вклада. В большинстве своем оптимальные индивидуальные действия каждого члена рабочей группы в совокупности обеспечивают требуемую эффективность. Во-вторых, среди топ-менеджмента больше глубинных источников сопротивления, больше предубеждений и больше препятствий к формированию настоящих команд, чем где-либо еще в организации. В-третьих, развитие основных характеристик команд (в частности, коллективной ответственности) зависит от наличия общих целей и подходов, которые не всегда очевидны для топ-менеджеров. В этой главе мы изучим каждый из перечисленных аспектов, после чего вернемся к проблеме выбора между командным вариантом и вариантом рабочей группы, высказав наше мнение по этому вопросу.

В главе 5 мы уже отмечали, что к рабочим группам нельзя относиться хорошо или плохо. Как показано в табл. 11.1, это просто другой подход. И хотя мы считаем, что настоящие команды почти всегда превосходят по результатам рабочие группы, однако последние позволяют своим участникам эффективно исполнять индивидуальные роли. Часто именно это и требуется для успешного руководства организацией. Например, сегодня Hewlett-Packard управляется эффективной рабочей группой. При этом компания показывает превосходные результаты на протяжении многих десятилетий, обладает одной из лучших в мире этикой эффективности и в изобилии порождает настоящие команды, фактически никак их не продвигая. Разумеется, все это могло бы происходить и под управлением команды топ-менеджеров, как, собственно говоря, и происходило, когда HP руководила команда Хьюлетта и Паккарда.

Таблица 11.1. Различия между рабочей группой и командой

Сегодня многие успешные крупные компании управляются эффективными рабочими группами. Такой подход имеет смысл с точки зрения управления бизнесом и зачастую является наиболее реалистичным с учетом свойств осуществляющих его людей. В силу ряда причин топ-менеджеры чувствуют себя гораздо комфортнее в рабочих группах. В типичной управленческой группе акцент делается на индивидуальных ролях и ответственности. Нет ожиданий приращения эффективности за пределами результатов, достигнутых отдельным менеджером, действующим в рамках формальных обязанностей. Каждый член группы отвечает за свою эффективность непосредственно перед лидером, а не перед группой. Ее деятельность состоит в основном в обмене информацией, укреплении стандартов эффективности и базовых ценностей, принятии важнейших решений. Основную часть времени и внимания всякий руководитель уделяет работе вне группы. Наконец, этика эффективности рабочей группы ориентирована на успех всей компании и на индивидуальный успех (а не на успех группы как таковой).

Разумеется, открытость, конструктивный диалог и взаимная поддержка среди членов группы способствуют более эффективному обмену информацией, выработке идей и взаимной мотивации. Группы также могут быть чрезвычайно эффективными, когда они способствуют укреплению стандартов и ценностей среди своих членов, а также разнообразию суждений в процессе принятия важных решений. Группы могут практиковать командную работу, о чем уже говорилось выше. Это весомое преимущество, а для многих крупных многопрофильных компаний наподобие Prudential – главное, к чему стремятся их управленческие группы.