Путеводитель предпринимателя. 24 конкретных шага от запуска до стабильного бизнеса - Олет Билл

Создание инновационного продукта, для которого еще не существует рынка, критически важно для успеха стартапа. Сформировав новый рынок, вы получите очень высокую, если не доминирующую, долю на нем, и ее можно будет использовать для дальнейшей экспансии. Стать очередной компанией на существующем рынке – более сложный выбор, учитывая ограниченность ресурсов. Чтобы создать компанию на новом поле бизнеса, нужно сконцентрироваться на целевом потребителе.

Целевой потребитель – это группа потенциальных покупателей, которые имеют ряд общих характеристик и руководствуются схожими причинами для приобретения схожих продуктов. Концентрация на нем – самое важное качество предпринимателя. В процессе чтения этой книги вы поймете, что сконцентрироваться как следует очень непросто. Нужно активно трудиться, чтобы определить и понять потенциальных потребителей при помощи первичного исследования рынка. В любом случае полагаться на «обоснованные предположения» или на анализ третьей стороны при создании новых рынков – это работа наобум. Создав себе опору в лице целевой аудитории, то есть обеспечив этих людей высококачественным продуктом и собрав за это деньги, вы получите достаточно ресурсов, чтобы перейти на соседний рынок. На нем некоторые характеристики потребителей будут совпадать с характеристиками первичного рынка. Но при этом сохранится достаточно различий, чтобы переосмыслить в соответствии с ними свою изначальную стратегию. Подробнее об этом процессе читайте в описании шагов 14 и 24.

Платежеспособные покупатели действительно определяют успешность продукта. Но существуют две связанные с ними опасности, которые могут встретиться при создании нового рынка. Первая – это «продажа для всех». Такая идея приходит в голову всем начинающим стартаперам. Она состоит в том, что вы готовы создать продукт, удовлетворяющий потребности любого покупателя.

Допустим, вы изобрели новый полимер. Он делает ткань более водонепроницаемой, чем его предшественники и продукты конкурентов. Сначала ваша подруга Салли сообщает: «Я читала в газете, что туристическое оборудование – это процветающий рынок». Она предлагает начать продавать палатки. Затем включается двоюродный брат Джо, который расхваливает водонепроницаемое нижнее белье. Соседка считает, что самое прекрасное – это моющиеся игрушки для детей. Но чтобы создать и выпустить все эти замечательные вещи, потребуется масса времени и ресурсов. Начав работать с одним продуктом и обнаружив, что у него недостаточно покупателей, чтобы сделать бизнес рентабельным, вы почти наверняка истощите ресурсы. Следовательно, вы не сможете ничего производить до тех пор, пока не найдете доходный рынок.

Вторая опасность – «китайский синдром» (мои ученики знают его под названием «игра с таблицами»). Это попытка не создать новый рынок, а выбрать крупный, уже существующий, попытаться получить на нем долю и пожинать плоды. И действительно: если вам удастся получить хотя бы 0,1 процента рынка зубных щеток в Китае (население которого составляет 1,3 млрд человек), заработанных денег хватит с лихвой.

Вы рассуждаете примерно так: «В интернете пишут, что в Китае живет более 1,3 млрд человек. Если у всех у них есть зубы, то размер рынка составляет 1,3 млрд покупателей. Я создам специальную зубную щетку для них и в первый же год получу долю, например, в 0,1 процента рынка. Если каждый человек покупает в год три зубные щетки, то мы сможем продавать 3,9 млн штук в год. По доллару за штуку – это 3,9 млн долларов ежегодно, и останется еще масса возможностей для расширения».

Такой анализ рынка я называю «игрой с таблицами». Ведь вы так и не доказали, почему ваш продукт будут покупать, а ваша доля на рынке начнет увеличиваться. Ни одно из ваших предположений не подкреплено данными, полученными от покупателей. Возможно, вы и в Китае-то никогда не были. Если бы все было так просто, то почему все кому не лень не продают в этой стране зубные щетки?

Большие компании, обладающие существенными ресурсами, могут позволить себе борьбу за повышение доли на рынке. Но начинающие предприниматели таких возможностей не имеют. Не поддавайтесь «китайскому синдрому». Используйте ваши ресурсы и займитесь формированием узкого, тщательно определенного нового рынка, на котором вы сможете доминировать.

До сих пор я использовал слово «покупатель» для обозначения домохозяйства, организации или человека, который платит за ваш продукт, приобретает его и использует. В широком понимании покупатель – это конечный пользователь, который в итоге применяет ваш продукт, и бережливый покупатель, принимающий окончательное решение о приобретении товара. Конечный пользователь и бережливый покупатель могут в зависимости от ситуации оказаться одним и тем же лицом. (Различные роли покупателя подробно описаны в главе «Шаг 12» в разделе «Определите самостоятельную хозяйственную единицу (СХЕ) покупателя».)

Но есть два случая, когда определить роль сложно. Прежде всего – если ваша бизнес-модель рассматривает и первичного (конечный пользователь), и вторичного (бережливый покупатель) потребителя как средство зарабатывания денег. Часто при этом первичный покупатель получает продукцию по сниженной цене или вообще бесплатно, а третья сторона платит за доступ к первичным покупателям или за информацию о них. Например, поисковая система Google бесплатна для пользователей, но компания продает рекламу на страницах с результатами поиска, чтобы делать на этом деньги. Способность компании предоставлять место для рекламы по ключевым словам для целевой аудитории и демографическую информацию о пользователях поиска придает Google дополнительную ценность в глазах рекламодателей.

Вероятно, до окончания шага 15 «Создайте бизнес-модель» вам не понадобится проводить границу между первичным и вторичным покупателем. Так что в процессе прохождения первых шагов сосредоточьтесь на первичном покупателе.

Второй случай (когда для существования вашего бизнеса необходимы несколько целевых потребителей) называется двусторонним, или многосторонним рынком. Хороший пример – eBay. Для успеха своих аукционов он нуждается и в покупателях, и в продавцах (в спросе и предложении).

Если у вас многосторонний рынок, вы делаете последовательно каждый шаг для каждой стороны. Но, вероятно, во время первичного исследования рынка вы поймете, что одна из его сторон наиболее важна для вашего бизнеса. Сосредоточьтесь на ней. Например, два моих бывших ученика, Ким Гордон и Шамбхави Кадам, основали Mediuum, платформу типа iTunes для цифровых произведений изобразительного искусства. Работая над концепцией, они поняли: создать спрос – то есть заставить потребителей скачивать работы на свои мобильные телефоны, планшеты, компьютеры и телевизоры – это не проблема. Сложнее найти художников и убедить их выкладывать свои работы. Таким образом, хотя для деятельности компании нужны были и спрос, и предложение, основное внимание пришлось сосредоточить на художниках и дизайнерах.