Одноминутный Менеджер и Ситуационное Руководство - Дреа Зигарми

Элис Маршалл поджидала предпринимательницу у дверей своего кабинета.

— Так вы хотите поработать над своими диагностическими навыками? — улыбнулась она.

— Да, — сказала предпринимательница. — Я знаю, что гибкость важна, но без понимания того, с какими людьми какой стиль руководства следует применять, можно сесть в лужу.

— Можно, — согласилась Маршалл. — Я как-то работала у одного менеджера, который был весьма гибок — мог применять любой из четырех стилей руководства, вот только применял их не в то время и не с теми людьми.

— Вот как?

— Да, — продолжала Маршалл. — Своих лучших сотрудников он всегда учил, что им делать, потому что понимал, что от них зависит его карьера. Но они сами знали, что им делать, и проявляли недовольство. Плохих же работников он терпеть не мог и потому совершенно не занимался ими. Те, не зная, что им делать, продолжали бить баклуши.

— Судя по вашему примеру, — сказала предпринимательница, — одним из факторов применения того или иного стиля являются прошлые заслуги работников.

— Безусловно, — подтвердила Маршалл. — Изучая их прошлые заслуги, вы должны обращать внимание на два фактора, которые определяют уровень работы подчиненного: компетентность и преданность делу. Иными словами, всякий раз, когда подчиненный без вашего контроля работает плохо, речь обычно идет о недостатке либо компетентности, либо преданности, либо обоих факторов.

— А как можно определить компетентность работника? — спросила предпринимательница.

— Компетентность определяется его знаниями и навыками, которые даются образованием, обучением и/или опытом, — сказала Маршалл.

— Компетентность — это просто другое название способности? — уточнила предпринимательница.

— Не совсем, — ответила Маршалл. — Под способностью обычно понимается потенциал работника. Когда человек легко овладевает новыми для него навыками, говорят о его «природной» способности. Компетентность же можно развивать за счет правильного управления и поддержки. Это не что-то врожденное. Этому можно научиться.

— А как вы определяете преданность человека?

— Преданность, или приверженность, — это сочетание уверенности в себе и мотивации. Уверенность в себе — это ощущение, что вы способны справиться с задачей без особого контроля, а мотивация — это заинтересованность человека в том, чтобы работа была выполнена хорошо, его энтузиазм.

— Бывает ли такое, что работник компетентен и уверен в себе, но не заинтересован? — спросила предпринимательница.

— Да, — ответила Маршалл. — Иногда люди теряют мотивацию, если обнаруживают, что работа дается труднее, чем им казалось поначалу. А может быть, они чувствуют, что их усилия не вознаграждаются в должной мере. Бывает, что людям просто надоедает — они просто приходят к выводу, что овчинка выделки не стоит.

— Насколько я представляю, люди могут обладать различными комбинациями компетентности и преданности, не так ли? — спросила предпринимательница.

— Верное замечание, — согласилась Маршалл. — На самом деле различные комбинации компетентности и преданности составляют то, что мы называем четырьмя уровнями развития.

Маршалл нарисовала на листке бумаги шкалу, разделив ее на четыре сегмента, обозначенные индексами PI, Р2, РЗ и Р4.

— После всего, что я здесь услышала, — сказала предпринимательница, — я уже понимаю, что к людям, имеющим разные уровни развития, следует относиться по-разному.

— Правильно, — подтвердила Маршалл. — И именно поэтому у нас бытует поговорка, которую вы наверняка видели в кабинете Одноминутного Менеджера: «разный подход к разным людям».

— Могу предположить, что люди, умеющие работать самостоятельно, без надзора, имеют уровни развития РЗ и Р4, — сказала предпринимательница.

— Точно! — подтвердила Маршалл. — Находясь на таких уровнях развития, они демонстрируют необходимые знания и навыки, позволяющие им отлично справляться со своей работой. Разница между уровнями Р4 и РЗ заключается в силе приверженности. Если речь идет о недостаточной уверенности в себе, люди с уровнем РЗ нуждаются в поддержке, поощрении, похвалах. Если же проблема в мотивации, руководитель должен выслушать работника и вовлечь его в процесс принятия решений. Люди с уровнем Р4 уверены в себе и заинтересованы, они не особо нуждаются в похвалах со стороны. Они сами ловят себя на том, что они делают хорошо, и потому почти не нуждаются в каком-либо контроле сверху.

— Вероятно, им достаточно знать, каковы цели, — сказала предпринимательница. — Я бы очень хотела иметь таких Р4 в своем штате. А зачем вы вообще нанимаете людей, имеющих иные уровни развития?

— Потому что хороших исполнителей трудно найти, — ответила Маршалл. — Они ведь не растут на деревьях. В большинстве случаев нам приходится самим готовить хороших работников, а для этого нужны хорошие навыки диагностики. Одна из наших любимых присказок — это:

Отличным работником потенциально может стать каждый просто нужно заметить этот потенциал и дать ему развиться.