Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - Ицхак Кальдерон Адизес

Коммуникация

Вам придется использовать жесткие методы

Чтобы заставить P свернуть с избранного пути, приходится применять жесткие методы.

Что я имею в виду? Тугодум P — сильная, волевая натура. Чтобы остановить его или заставить сменить курс, нужно обладать не меньшей силой. Соберите убедительные доказательства потенциальных негативных последствий, чтобы прийти к P не с пустыми руками. Не мешкайте, атака должна быть напористой и молниеносной. Производитель не понимает намеков, на него не действуют китайские пытки. Обходиться с ним мягко нельзя. Обиняками можно изъясняться с E или I — они поймут, что вы хотите сказать. Имея дело с P, не пытайтесь подсластить пилюлю, дипломатические ухищрения здесь неуместны. Он поймет вас, только если вы говорите прямо и откровенно.

Принятие решений Обозначьте переходные зоны

P различает лишь черное и белое, серое ставит его в тупик. Он хочет услышать «да» или «нет»: «Говорите прямо, я хочу четко представлять ситуацию». Дискуссии он считает потерей времени.

Вам придется напоминать Производителю, что между черным и белым есть серые зоны и иногда, чтобы найти решение, нужно пробираться на ощупь. P это кажется странным, поэтому повторяйте это почаще. Бездействие для P — разновидность действия.

На собраниях P готов в любую минуту начать действовать. Любой шаг, даже неверный, он расценивает как движение вперед.

Сидя на собрании, P нетерпеливо ерзает. Он тратит уйму энергии, чтобы сдержаться и не ринуться в бой. Он подобен автомобилю с мощным двигателем. Чтобы удержать его на месте, нужны хорошие тормоза.

Мой опыт работы с P говорит о том, что нужно всегда помнить о его готовности сорваться с места. Дам вам простой совет: не уступайте напору P, который стремится поскорее взяться за дело, неважно за какое. Прежде чем позволить ему действовать, убедитесь, что вы приняли правильное решение.

Если вам не под силу удержать производителя самому, найдите того, кто с ним справится, иначе P непременно наломает дров.

Не знать — значит знать нечто весьма важное

Если P чего-то не знает, ему становится не по себе. Когда я занимаюсь коучингом Производителей, они часто спрашивают: «Доктор Адизес, куда вы нас ведете?» — и приходят в замешательство, когда я говорю: «Не знаю, пока я лишь зондирую почву, давайте не будем торопиться».

Решать проблемы — все равно что брести по лабиринту: вам то и дело приходится выбирать, куда двигаться дальше, а порой возвращаться и искать иной путь. Такие поиски тягостны для P. Ему хочется решить проблему, не сходя с места, и идти дальше.

Поэтому я говорю Производителям: «Если мы чего-то не знаем, мы знаем нечто очень важное. Не торопитесь, нельзя понять все сразу. Мы ликвидируем пробелы в своих знаниях в дальнейшем».

Внедрение

Определить корпоративные принципы, правила и указания

P лучше всего действует в условиях определенности, когда вокруг только черное и белое. Любая неясность сбивает его с толку и снижает результативность его работы.

Чтобы P работал результативнее, четко определите корпоративные принципы и правила и установите приоритеты. «Ступай и сделай то-то, а затем возвращайся», «Теперь переходи к тому-то и тому-то». В таких условиях P расцветает.

Формирование команды

Помогите ему поделиться работой с другими

P кажется, что он один в ответе за целый мир. Если вы придете к нему в кабинет, чтобы рассказать о проблеме, он тут же скажет: «Положите ваш материал мне на стол». Он хочет решить все проблемы сам. Он похож на пса, который не может устоять перед куском мяса.

Как объяснить P, что круг его обязанностей ограничен? Определите его роль предельно четко — что он должен делать и чего делать не следует. Если не очертить границы его обязанностей, он будет хвататься за все подряд.

Управление изменениями Будущее уже наступило

P способен лишь на ответные, а не на упреждающие действия. Он принимается за дело, лишь дождавшись кризиса. Он чрезвычайно недальновиден. Поэтому, работая с P, я все время стараюсь показать ему страшные последствия, которыми чревато бездействие в настоящем. Его непременно нужно убедить, что беда разразится вот-вот. Если завести разговор о том, что произойдет десять лет спустя, он и ухом не поведет.

Так, одной компании из числа моих клиентов предстояло полностью переосмыслить свою стратегию. Конкурирующая фирма не только успешно копировала ее продукцию, но и обошла ее в маркетинге. На тот момент она успела внедриться лишь на рынок США, но было понятно, что не за горами освоение Европы, а потом и Англии, где находилась штаб-квартира моего клиента.

Я сказал: «Представьте, что прошло три года. Что мы видим? Захватив американский рынок, ваш конкурент перебрался в Англию. Он продумал ассортимент, развернул эффективную рекламную кампанию, отладил систему сбыта и открыл три сотни магазинов. У него нет отбоя от покупателей. Что сделали мы, чтобы не допустить этого? Что будет с нами дальше? На каком свете мы находимся?» Чтобы заставить P опередить события, а не махать кулаками после драки, я описываю будущее так, словно оно уже наступило.

Как обращаться с A

Коммуникация

Заставляйте A высказывать свои мысли вслух

Администратор старается держать язык за зубами. Он не любит рассказывать, что у него на уме, пока хорошенько не взвесит свою идею.

Вам нужно лишь подождать, пока он созреет.

Но вы можете попытаться разговорить его: «Поделитесь своими соображениями, даже если ваши выводы не окончательны. Пусть вы еще ничего не решили, скажите, каково ваше мнение. Не страшно, если ваши мысли будут непоследовательными. Возможно, мы примем и поймем вашу точку зрения и обеспечим вас полезной информацией».

Принятие решений

Нелинейное мышление — это нормально

A мыслит линейно. Он не понимает, что логика изложения зависит от цели высказывания и порой C может опережать B.

A страшно огорчается, если дискуссия отклоняется от намеченного курса. Для него это слишком сложно: «Остановитесь! О чем вы говорите? Представляете ли вы последствия такого решения и связанные с ним издержки?» Это приводит в ярость E. «Не представляю! Я просто размышляю вслух!» — огрызается он.

A не понимает, что дискуссия предполагает многообразие мнений. Успокойте его: «Не переживайте, решение еще не принято. Мы просто рассматриваем возможные варианты. Говорят, удовольствие доставляет не цель путешествия, а движение к ней. Присоединяйтесь к тем, кто отправился в путешествие. Команда изучает альтернативы и возможности. Еще ничто не решено. Не волнуйтесь, пока мы просто целуемся, и никто не собирается жениться».

Формирование команды Вопрос — это не всегда возражение

A и E часто воспринимают вопрос как вызов или несогласие с их идеями.

Что я делаю в такой ситуации? Когда на собрании на нас в конце концов находит озарение и появляется подходящая идея, я говорю: «А сейчас пусть каждый возьмет лист бумаги и проведет на нем две горизонтальные линии, поделив его на три части. Верхнюю часть озаглавьте “вопросы”, среднюю — “сомнения”, а нижнюю — “возражения”».