Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков

Кстати, это не значит, что семейный бизнес – всегда плохо. Зачастую наоборот, ведь людей связывают крепкие узы. Но очень важно правильно выстроить отношения в такой непростой системе: личные и деловые. Управление семейным бизнесом – отдельная непростая задача, с которой мы работаем все чаще в последние годы.

• Изменение ситуации влияет на расклад сил и распределение власти.

• Для владельцев и топов бизнес – важная часть жизни, от него зависит их благосостояние и статус. Любые изменения – это большой риск для них лично и их семей.

• Как правило, руководители находятся в слиянии[312] с бизнесом и теми подразделениями, которые возглавляют. Им очень трудно посмотреть на ситуацию со стороны и сверху.

• Они не умеют и не хотят понимать друг друга.

• И так далее.

Двигайтесь сверху вниз. Если наверху серьезные разногласия (а они бывают часто), сначала решите их. Не получается договориться самим – обращайтесь, поможем.

Например, наш клиент – производственно-торговая компания, по одному из видов стройматериалов – крупнейший производитель в России. На стартовой сессии [313] мы дали людям задание – определить ви́дение будущего, то есть решить, каким будет бизнес через несколько лет.

Утро второго дня началось с выступления основателя компании. Его вдохновенный рассказ был встречен удивленным молчанием команды и вопросом соучредителя: «Слушай, а ты откуда это взял?» – «Сегодня ночью придумал, до двух часов не спал». Оказалось, что он забыл согласовать свои планы с партнерами.

Постепенно они пришли к согласию – на это понадобилось несколько месяцев плотной работы.

Если вы наверху не можете друг с другом договориться, то у подчиненных тем более начинается «разрыв мозга» – кто прав, кого слушать: «Папы, вы сначала разберитесь там между собой». Или люди могут поделиться на группы, поддерживающие разных боссов. Так часто бывает: это «мои» люди, а это – «твои». У каждого боярина – свое войско.

Так в семье, где у родителей (и бабушек с дедушками) разные подходы к воспитанию – ребенок вырастает с множеством неврозов. Потом они серьезно осложняют человеку жизнь на долгие годы [314] . Голоса авторитетных фигур продолжают звучать в голове человека, ведут там непрерывную борьбу за власть, отнимают силы.

Итак, пока не прорешали важные вопросы наверху, выносить их вниз очень не рекомендую. Но и не выносить нельзя – надо вовлекать людей. Просто все нужно делать правильно.

Конечно, не до уровня уборщицы «бабы Мани». Но ключевые люди компании должны быть соавторами перемен. Их субъектами, а не только объектами.

«Человеческий фактор» – то самое, обо что рассыпается большинство благих идей бизнесменов и руководителей, которые не умеют с ним правильно работать.

Можно придумать красивые бизнес-процессы, оргструктуру и т. д. Но если люди не будут все это грамотно и с желанием использовать, само работать оно никогда не станет.

На компьютер можно установить новую программу. И если она написана хорошо, точно будет работать. С организациями не так.

Можно пробовать. Можно требовать, давить и угрожать. Применять кнуты и пряники. Но человек и компания делают только то, что хотят. И так, как это им выгодно.

Из-под палки – тоже работают. Но плохо и ненадежно. Стараясь при каждой возможности начать делать что-то свое и по-своему.

В авторитарно управляемых организациях сотрудники начинают лениться и / или воровать, как только «надсмотрщик» ослабляет контроль. В школах с суровой дисциплиной подростки начинают «отрываться», как только появляется возможность.

Потому что они – против системы. А система против них. В этой бесконечной войне проигрывают все.

В связи с этим

А точнее –

Тогда и работать они будут не из-под палки. Не на ваших призывах и / или угрозах.

Не на вашей, а на своей собственной энергии.

И это очень хорошо. Это – правильные отношения собственника со своим бизнесом и командой.

У людей очень много сил, часто скрытых под коркой равнодушия и пофигизма. Нужно их открывать и грамотно направлять в благое русло. Как прочищают старые заброшенные родники и колодцы. Это тонкая и очень благодарная работа.

Мне приятно, что с каждым годом у нас все лучше получается помогать клиентам прийти к такой живой, «самодвижущейся» компании. В начале своего консалтингового пути я считал это утопией и двигался вперед лишь благодаря своему оптимизму и упорству.

Александр Яковлев. На одной из наших первых сессий стратегического планирования мы выполняли задачу – нарисовать образ компании через 10 лет (ви́дение).