Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации - Роберт Киган

• Такое поведение свойственно всем, а не «тем, кто в танке», «той компашке» или «тем вредителям». Вся группа признает это.

Если не учесть последний критерий, коллективная диагностика рискует превратиться в оскорбительные выяснения отношений. Приняв его во внимание, вы создадите комфортную доверительную среду для командной работы. Вспомните список для колонки 2, который составила компания профессиональных услуг, стремящаяся достичь большего доверия и взаимной поддержки в коллективе (см. главу 4).

• Мы не очень внимательно слушаем друг друга. Мы предпочитаем говорить.

• Мы обсуждаем друг друга «за спиной».

• Мы позволяем интересующим нас лично вопросам брать верх над вопросами, которые интересуют весь коллектив.

• В непонятных ситуациях мы руководствуемся не лучшими, а худшими намерениями.

• Мы избегаем трудных разговоров.

• Мы не стараемся прислушиваться к тому, что действительно интересует наших товарищей.

• Мы не делимся информацией.

• Мы создаем и закрепляем существование таких систем стимулирования, которые поощряют за достижения прежде всего конкретных сотрудников, а не коллектив.

• Мы слишком критично относимся друг к другу.

• Мы создаем кланы и группировки и сотрудничаем только в их рамках.

• Мы одновременно суетимся в поисках клиентов и демонстрируем свою занятость, пытаясь заслониться от спадов и тяжелых времен.

• Мы состязаемся за младших партнеров, которых хотим привлечь к нашим проектам.

Или изучите этот список, составленный группой руководителей регионального подразделения курсов английского, которая записала в первую колонку цель создать план, основанный на реальных данных, чтобы лучше понимать нужды изучающих язык.

• Мы составляем планы, но не следуем им.

• У нас есть материалы, но люди сами решают, пользоваться ими или нет.

• Обучение преподавателей проводится нерегулярно.

• Мы никак не способствуем развитию педагогических навыков учителей, не работаем с ними над методиками обучения.

• Мы не надеемся, что сотрудники будут применять на практике то, чему мы их обучаем.

• Мы нерегулярно поддерживаем региональные программы.

• Мы не отслеживаем лучшие курсы.

• Мы не настаиваем на том, чтобы обучение проводилось непрерывно.

• Мы [регион] не даем понять языковым школам, что можно обсудить, а что следует исполнить обязательно.

• Мы не анализируем успехи.

• Мы не призываем учителей и руководителей изменять имеющиеся программы, основываясь на результатах учеников.

Мы уверены, что, заполняя колонку 2, ваша группа испытает не разочарование, а облегчение от того, что вы наконец назвали вслух и взяли под контроль то, о чем всем давно известно. Вы никого не обвиняете, не выставляете жертвой, вам хватит сил вынести этот неприглядный образ в зеркале. Такая смелая ревизия делает коллектив более сплоченным.

Отведите на заполнение колонки 2 столько времени, сколько нужно, и затем внесите результаты в большую карту.

Следующий этап, если все делать правильно, выявит коллективный иммунитет к изменениям. Сейчас главное – найти сильные и нередко поразительные обязательства, которые показывают, что спектр социальной мотивации вашей группы намного шире, чем вам казалось.

Вспомните примеры, которые мы приводили в этой книге. Старшие менеджеры искренне хотели создать благоприятную среду для развития подчиненных, но для начала им пришлось понять, что также они хотели сохранить привилегии старших. Пожарные искренне желали сократить число несчастных случаев со смертельным исходом, но для начала им пришлось признать, что их обязательство избегать перегруженности на самом деле не давало научиться тому, что сократило бы смертность среди сотрудников. Региональные школы английского языка искренне хотели, чтобы дети лучше учились, но при этом не желали слишком нагружать учителей.

Руководство другой школы составило длинный смелый список для колонки 2. Их больше всего заинтересовало скрытое обязательство винить кого-то другого, а не себя. («Если мы сделали все, что должны, и все равно не преуспели, придется признать, что проблема в нас, винить больше некого, мы сами плохо поработали».) Иными словами, им требовалось понять: чтобы не признаться себе открыто, что не справляются с функциями руководителей, они исподволь работали плохо.

Когда люди видят чужие карты иммунитета, они часто говорят: «Удивительно, насколько коллектив честен с собой! С моим отделом так бы не вышло». Но когда группы начинают работу над коллективной картой, обычно они понятия не имеют, что способны на такие откровения и что «быть честным» не так уж сложно. В большинстве случаев группа не подозревает о защитных механизмах своего иммунитета. Они волшебным образом проявляются в колонке 3, как изображение на фотобумаге.

Совместно обсудив свое непродуктивное поведение, люди ощущают облегчение. Им приятно видеть то, чего они раньше не замечали: оказывается, их поведение имеет скрытые от них самих мотивы.

Ваша группа сама дойдет до этого, если не побоится провести ревизию, признаться, как осложняет свой путь к цели. Пусть каждый без спешки заполнит «коробку переживаний» в колонке 3, ответив на вопрос «О чем больше всего переживала бы наша группа, если бы стала вести себя не так, как описано в колонке 3?».

Когда каждый подумает над этим лично, можно обсуждать результаты вместе.

• Рассмотрите все переживания и страхи, упомянутые членами группы.

• Переформулируйте их в обязательства (например, «Мы переживаем, что собственники решат, будто мы работаем недостаточно» становится «Мы обязуемся вести себя так, чтобы собственники не считали нас бездельниками». Или «Мы боимся, что если доверим группе принимать решения, то не будут учтены наши интересы» превращается в «Мы обязались высказывать свое мнение по каждому вопросу, чтобы защитить свои интересы»).

• Внесите найденные обязательства в общую карту.

Заполняя карту коллективного иммунитета к изменениям, вы можете ориентироваться на те же критерии, которые использовали при формировании индивидуальной таблицы.

• Каждое обязательство из колонки 3 играет роль коллективного защитного механизма. Они тесно связаны с неким общим беспокойством или страхом. В главе 4 сотрудники компании профессиональных услуг записали в колонку 2, что любое решение, в принятии которого они не участвовали, они не считали «настоящим» и испытывали тревогу. В попытке изменить положение они пришли к консенсусу: «Чтобы считать решения, в принятии которых мы не участвовали лично, настоящими, нужно доверять коллегам, верить, что они учитывают наши интересы, что мы все заодно. Мы боимся зависеть друг от друга, казаться беспомощными». Так открылся страх коллектива. Конкурирующее обязательство, защищающее группу, было сформулировано: «Мы обязались не полагаться на других и никогда от них не зависеть».