Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат - Ричард Румельт

планшетом, но не поддерживал электронную почту BlackBerry, главный продукт компании. Инженеры сказали CEO Джеймсу Бэлсилли, что они не могут встраивать электронную почту в PlayBook из соображений безопасности. Как, по-вашему, Стив Джобс отреагировал бы на таких инженеров?

В 2017 г. Google представила смартфон Pixel 2 и наушники Pixel Buds. Будучи владельцем предыдущей модели Pixel, я наблюдал за этим событием и, как и многие другие, восхищался тем, как ведущий легко беседовал с Изабель, говорящей по-шведски, с помощью Pixel 2 и Pixel Buds. Разговор был естественным и впечатляющим. Аудитория хлопала, охала и ахала. Ведущий сказал, что новая технология позволит вести естественную беседу на 40 языках. Я много путешествую и быстро заказал новый телефон и Pixel Buds.

Однако наушники меня не впечатлили. Не особо комфортные, неудобно заряжать, а языковой перевод на самом деле не работал. Любой фоновый шум сбивал систему с толку. При попытке выразить какую-то идею требовалось много повторов и исправлений ошибок. Проблема заключалась в том, что перевод на естественный язык невероятно сложен, а сочетание его с распознаванием голоса утроило сложность. Обозреватель Джеймс Темпертон писал в Wired:

Pixel Buds от Google — это плохо разработанное решение несуществующей проблемы. Хотите приличную пару беспроводных наушников? Вам в другое место. Хотите умного голосового помощника в ухе? А вот и нет. Хотите узнать, как Кремниевая долина представляет себе вымышленную инопланетную рыбку, которая выполняет мгновенный перевод между любыми языками? Проще засунуть себе в ухо какую-нибудь гуппи и надеяться на лучшее. Или просто избавьтесь от этого посредника и используйте приложение Google Translate на своем телефоне[173].

Секрет подражания Apple заключен не в новых технологиях. Он в том, чтобы предоставлять действительно отличную вещь, за которую люди захотят платить. Не только за красоту коробки и простоту интерфейса, но и за общее ощущение того, что продукт — лучшее из того, что они создают в данный момент.

Глава 17. Стратегическое планирование: попадания и промахи, правильное и неправильное использование

Стратегическое планирование как концепция и процесс выросло из деятельности США во время Второй мировой войны. Этот термин в своих общих планах стали использовать военные, а затем многие аналитики, которых нанимали для планирования и контроля гражданского производства для военных нужд. Одним из тех, кто планировал производство и распределение металлов и других продуктов во время войны, был Джордж Стайнер[174]. Позже он стал признанным экспертом в этой области и написал ряд влиятельных книг по долгосрочному и стратегическому планированию, а также планированию для топ-менеджмента. Джордж был моим добрым коллегой по Калифорнийскому университету в Лос-Анджелесе, на пенсии стал художником и скончался в 2004 г. в возрасте 102 лет.

Во время многих совместных обедов Джордж рассказывал мне, как в коммунальном секторе и сырьевых отраслях зарождались системы долгосрочного и стратегического планирования. В AT&T долгосрочное планирование начиналось с прогноза будущего спроса на звонки, а затем возвращалось к инфраструктуре, необходимой для его удовлетворения. Важно, что речь шла в основном о прогнозировании, поскольку конкуренция отсутствовала. Такая же логика использовалась в электроэнергетических компаниях: деструктивной конкуренции не было. В нефтяных компаниях все было сложнее из-за наличия сильной конкуренции за открытие новых источников нефти. И все же вплоть до нефтяного кризиса 1973 г. планирование велось почти так же флегматично: специалисты прогнозировали спрос, долю и планировали объекты, необходимые для удовлетворения этого спроса. До отмены регулирования авиакомпании действовали одним и тем же механическим способом: прогнозировали спрос, закладывали установленные государством тарифы на авиабилеты и использовали этот прогноз для размещения заказов на самолеты.

Долгосрочное планирование полезно, когда можно прогнозировать основные потоки и события и когда у организации достаточно смелости, чтобы сегодня инвестировать в события, время и масштабы которых неизвестны. Во многих организациях сиюминутные потребности поглощают ресурсы, которые можно было бы задействовать в будущем. У них нет нужной смелости.

Пандемии

Я пишу этот абзац осенью 2020 г., сидя дома из-за COVID-19. В моем штате Орегон в начале пандемии директор управления здравоохранения штата Патрик Аллен заявил законодательному собранию штата, что «без чрезвычайных усилий федерального правительства у нас закончатся средства защиты для медицинских работников, непосредственно контактирующих с больными». Та же тревога проявляется по всей стране, поскольку местные чиновники здравоохранения осознали, что им не удалось разработать планы на случай неизбежной чрезвычайной ситуации.

Пандемии непредсказуемы, но неизбежны. Как землетрясения, засухи, наводнения и цунами, они приходят без предупреждения, но от них не уйдешь. За последние 50 лет в мире произошли вспышки лихорадки Эбола, атипичной пневмонии, свиного гриппа, лихорадки Зика, геморрагической лихорадки Марбург, лихорадки денге, лихорадки Западного Нила, проявились вирус Повассан и множество гриппоподобных вирусов HxNy[175]. Вспышка COVID-19 неудивительна — непредсказуемо только время эпидемии. Если учесть глобальную мобильность, можно предсказать еще более смертоносные пандемии. Почему же в Орегоне не хватало медицинского оборудования?

Один из ответов заключается в том, что слишком много чиновников и граждан считали, будто ответственность за здравоохранение находится на федеральном уровне. Это не так. Федеральное правительство США устанавливает политику и дает рекомендации, но фактическое осуществление политики до и во время пандемии входит в обязанности штата и округа. Например, многие до сих пор удивляются, узнав, что федеральные чиновники могут давать рекомендации по ношению масок, но право требовать или не требовать этого — в компетенции штата.

Более общий ответ — провал стратегического планирования и фактическое откладывание мер, к которым призывали некоторые планы. В 2005 г. появилась Национальная стратегия США по пандемическому гриппу и сопутствующий План реализации. В них предполагалось распространение по планете некоего гриппоподобного вируса. Исходили (ошибочно) из того, что он наиболее остро поразит детей, и предполагалось (также ошибочно), что эпидемия в «пораженных сообществах» продлится 6–8 недель. Эти программы предлагали создать национальный запас медицинского и немедицинского оборудования. Стратегия призывала федеральное правительство «принять необходимые меры, чтобы наши национальные запасы, а также запасы штатов и сообществ были правильно укомплектованы».

В плане не упоминалось о тестировании как полезной контрмере. Национальный запас создали, но он был потрачен на ограниченную эпидемию свиного гриппа в 2009 г. (что показывает, насколько он был мал). Израсходованные материалы не заменили. Никто не следил, чтобы отдельные штаты — передовая в защите здоровья — были готовы к эпидемии. Как и в случае со многими другими стратегическими планами, на всех уровнях не было необходимой твердости для реализации.

Кроме того, исследования возможных пандемий вели некоторые неправительственные организации. За пару лет до вспышки COVID прогнозная группа Центра стратегических и международных исследований рассмотрела сценарий с новым высококонтагиозным коронавирусом. Ее краткие выводы одновременно мудры и глупы. То, что она принимает желаемое за действительное, видно