Инвестиции в инфраструктуру: Деньги, проекты, интересы. ГЧП, концессии, проектное финансирование - Альберт Еганян

Как это ни удивительно, но в реальности различного рода ассоциации могут быть весьма эффективно интегрированы в процедуры принятия решений о развилках, возникающих в процессе реализации проекта. Например, в рамках реализации одного инвестиционного проекта по созданию морского порта была принята довольно сложная инвестиционная модель, которая требовала весьма активных и синхронных действий как со стороны государства, так и со стороны частных инвесторов. Только проблема заключалась в том, что организаций было 18. Согласовать быстро какое-то, пусть даже формальное решение становилось практически невозможно. И это еще на предынвестиционной стадии. Самими частниками было предложено создать ассоциацию инвесторов данного порта, которая действовала бы в качестве своеобразного единого окна интересантов порта перед государством.

Инструментов эффективного взаимодействия с общественностью, различными объединениями и ассоциациями, как с действующими институтами, так и с создаваемыми вокруг проекта, существует достаточное количество. Но это в том случае, если относиться к ним не как к неизбежному злу, а как к возможному инструменту поддержки проекта.

Более того, зачастую ассоциации могли бы оказаться полезными, но не знают вашего проекта и не особо понимают, как они могут наладить взаимодействие. А главное – зачем?

В одном крупном проекте ассоциация была привлечена для лоббирования изменения некоторых параметров проекта. Это общественное объединение вовсе не участвовало в проекте и не выступало предметом коммерческого лоббистского контракта. Просто им срочно нужен был успех в инфраструктурной сфере и демонстрация своим членам нового рынка. На протяжении практически полугода на всех площадках они твердили, что «Карфаген должен быть разрушен», а конкурсная документация – изменена. И в итоге их услышали: документацию с параметрами конкурса изменили.

Несколько сетов переговоров с крупной общественной организацией привели к тому, что появился искренний и безвозмездный союзник, в итоге «проломивший» изменение конкурсной документации, которое не могли сделать профильные участники рынка, поскольку небезосновательно считалось, что они не столь уж непредвзяты.

«Продавая» проект, стоит подходить к этому процессу выспавшимся и бодрым, так как работа предстоит многомесячная и нервная. Не так-то просто «продать» проект. Причем пристроить не как бедного родственника – «люди добрые, отдам щенка в хорошие руки», – а продать эффективно. Не дорого, не дешево, а по справедливой «стоимости».

Возникает вопрос: что есть справедливая «стоимость» проекта? В тот момент, когда он находится еще в стадии идеи или первоначального структурирования, совершенно непонятно, в каком виде он может быть внесен на рынок.

Непонятно, какие будут параметры финансовой поддержки со стороны государства и нужна ли она вообще. Какая инвестиционная схема будет использована, а какая юридическая? Каковы будут конкурсные процедуры? А требования к консорциуму? Когда его лучше вынести на рынок, чтобы оптимально попасть в «окно капитала»? Собственно, на каких условиях капитал придет в данный проект? Какие типы организаций могут быть потенциальными исполнителями – строители, операторы, эксплуатанты, поставщики, страховщики, проектировщики? Каков будет срок проекта? Структура? Финансовая модель? Бесчисленное количество вопросов.

На каждом этапе подготовки проекта предстоят бесконечные консультации с федералами, регионалами, частниками, финансистами, экспертами, иными участниками рынка. Но тут кроется опасность: каждый из них попытается переформатировать проект в голове его инициатора в какую-то форму, которая оптимальна именно для него. Но далеко не факт, что она оптимальна для проекта в целом. Значительное неудобство в том, что говорить надо со всеми. С большинством – одновременно.

Существует, правда, риск под влиянием определенных групп рыночных игроков сформировать неверно сбалансированную модель представлений самого инициатора о том, каким все-таки должен быть проект. Поэтому стоит быть предельно внимательными и аккуратными при общении с рынком, формируя сбалансированный «портфель коммуникаций».

Ведь никто не удивится, если в курятнике резко закончились куры после того, как туда пустили лису? Тогда не стоит поражаться росту объемов и стоимости строительства, если ваш основной советчик на стадии формирования идеологии проекта – проектировщик, являющийся дочкой строительной компании. Или резкому увеличению стоимости кредита и ужесточению условий, если проект строился только на основании переговоров с банком. Такая же ситуация с ценой поставки оборудования, если поставщик, проявляя активность, получил возможность лоббировать свое оборудование.

Консультации с рынком и предоставление возможности какой-то группе участников навязывать свое мнение – все же разные вещи.

Фактически складывается ситуация, когда инициатор проекта приходит к кому-то из его потенциальных «покупателей» и предлагает ему самому установить его «стоимость». Это странно. Но постоянно встречается.

Продавливание своего мнения – это только одна сторона медали. Одновременно с этим внутри структуры проекта может произойти необоснованное перераспределение объемов от одной группы потенциальных участников консорциума – другим. Наиболее наглядно это проявляется в случаях, когда, например, поставщики сильно загодя стараются пролоббировать включения в требование к проекту, основанное именно на их типе оборудования, но, главное, существенно увеличить объемы поставки оборудования.

В итоге на конкурс выносится такая документация, в которой фактически установлены необоснованно высокие требования по количеству или номенклатуре поставляемого оборудования. Это само по себе плохо, а если в рамках конкурсной документации эта ее часть будет объявлена «неторгуемой» частью условий, то консорциуму ничего не остается, как только выполнить данные условия.

Но это вовсе не означает, что не нужно осуществлять предварительную «продажу» проекта. Именно по итогам бесчисленных коммуникаций родятся ответы на вопросы, которые возникают в процессе формирования проекта, определится его реальное восприятие рынком, «стоимость» «продажи», условия таковой, понимание оптимальных сроков «продажи». В таком случае инициатор проекта готовит проект не вслепую, размышляя о том, придет ли вообще кто-то на его конкурс. Проверено практикой: потом он считает, что недооценил проект и продешевил, если заявителей много, или, наоборот, что он задрал цену, если таковых не нашлось.

В том же случае, когда процесс «продажи» начинается заблаговременно, это позволяет не только установить справедливую «стоимость» проекта, но и пройти в конкурсе по ее верхней планке.

Справедливости ради стоит отметить, что не только в нашей стране, но и на Западе сделать это еще практически никому не удавалось самостоятельно. Почти всегда привлекаются либо проектные команды вовнутрь, что в России тяжело ввиду реального отсутствия на рынке свободных команд или просто специалистов. Либо приглашают консультантов, но тогда заказчику нужно понимать, что он сталкивается с проблемой «квалифицированного заказчика»: группой консультантов (а он будет не один) еще нужно уметь управлять. Иначе они просто отработают техзадание и пойдут делать гору макулатуры уже по следующему проекту.