Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов - Бен Хоровиц

На сегодняшний день фирмы в этой отрасли представляют собой сообщества талантливых агентов, весьма условно связанных между собой. Агенты действуют под вывеской фирмы, но преимущественно на свой страх и риск, создавая собственную сеть профессиональных контактов и действуя в интересах своих клиентов. Например, агент А может представлять Дастина Хоффмана в отношениях с руководством Warner Brosers, но и отношения с Дастином Хоффманом, и отношения с руководством Warner Brosers находятся всецело под контролем данного агента. Другие агенты и клиенты агентства William Morris не получают автоматического доступа к этим контактам. Эта традиционная модель организации кастингового бизнеса весьма напоминала традиционную модель организации венчурного инвестиционного бизнеса, где все венчурные инвесторы работали в одной компании, но управляли собственными инвестиционными портфелями и собственной сетью профессиональных контактов.

Революционная идея Овитца состояла в том, чтобы создать интегрированную сеть, в которой любой агент может организовать каждому своему клиенту доступ к возможностям, имеющимся в распоряжении всех агентов фирмы. В результате компания способна предоставлять в сто раз более качественные услуги, чем агенты, работающие в любой другой фирме. Чтобы реализовать эту идею, Овитц и его партнеры-основатели договорились на несколько лет отказаться от заработной платы, чтобы инвестировать свои комиссионные в создание системы, которую Овитц назвал франшизой.

Франшиза состоит из профессионалов, поддерживающих сеть контактов и коллекцию портфолио в соответствующих областях: книгоиздательстве, международных сетях, музыке и т. д. Его теория оказалась верной, и через несколько лет CAA представляла 90 % ведущих творческих людей Голливуда. Фактически она изменила правила игры в этом бизнесе, предоставив актерам, режиссерам и музыкантам больше прав в переговорах и лучшие финансовые условия.

Мы решили почти в точности воспроизвести операционную модель CAA. По сути, сотрудники Andreessen Horowitz имеют тот же статус партнеров, что и сотрудники CAA. Майкл считал, что это отличная идея, но, к сожалению, он остался в одиночестве с этим мнением. Все остальные на разные лады повторяли примерно следующее: «Это не Голливуд, а Кремниевая долина. Вы, ребята, просто не понимаете, как работает этот бизнес». Но благодаря упорству и настойчивости Майкла мы в конце концов отстояли эту идею. В применении к венчурному инвестированию мы решили сформировать ряд профессиональных сетей.

• Крупные компании. Любая вновь созданная компания нуждается в том, чтобы продать свой продукт или наладить сотрудничество с крупной компанией.

• Топ-менеджеры. Если ваш стартап преуспеет, то на каком-то этапе вам понадобятся профессиональные топ-менеджеры.

• Программисты. В высокотехнологичном бизнесе знакомых высококлассных программистов никогда не бывает много.

• Репортеры и аналитики. В нашей компании популярна поговорка «Покажи это – продай это; скрой это – оставь это у себя».

• Инвесторы или покупатели. Быть венчурным предпринимателем означает обеспечивать доступ к деньгам.

Создав свой инвестиционный фонд, мы должны были помочь предпринимателям понять, чем мы отличаемся от всех остальных. Это оказалось сложной задачей, поскольку ни один ведущий венчурный фонд не проводил маркетинговых исследований на эту тему. Мы чувствовали, что у кого-то должен быть такой опыт, но найти такую фирму не удавалось. Наконец Марк обнаружил, что первые венчурные фонды в конце 1940-х – начале 1950-х годов впоследствии трансформировались в инвестиционные банки, такие как J.P. Morgan и Rothschild. Эти банки тоже не были склонны к пиару по весьма специфической причине: они финансировали войны, причем иногда обе воюющие стороны одновременно, поэтому публичность была им ни к чему. Это открытие вместе с интуитивным стремлением делать все наоборот по сравнению с акулами нашего бизнеса побудило нас помпезно открыть венчурный инвестиционный фонд Andreessen Horowitz. Самой большой проблемой при выборе названия стало то, что с точки зрения опыта работы в этой области мы были никем – никакого послужного списка, никакого портфеля стартапов, вообще ничего. Но люди знали нас, и особенно Марка. Поэтому я сказал: «Чем пытаться создать совершенно новый бренд с нуля, почему бы не использовать твой бренд?» Марк решил, что в этом есть смысл, но никому бы на свете не удалось правильно произнести по буквам Andreessen Horowitz и правильно набрать адрес нашего сайта. Если вспомнить о старых добрых временах, когда языки программирования еще не поддерживали интернационализацию, мы разработали собственную систему интернационализации и кратко назвали ее I18N (система локализации называлась L10N), что означало, что между первой буквой I и последней N в слове internationalization находится 18 букв. Мы решили, что кратким названием нашей компании будет А16Z (между первой А и последней Z в словах Andreessen Horowitz идут 16 других букв). Чтобы организовать интерес прессы к созданию нашей компании, мы пригласили маркетинговое агентство Outcast под руководством его грозной основательницы Маргит Веннмахерс. Нам требовалось, чтобы люди узнали, кто мы такие, раз уж было решено отказаться от исповедуемой инвестиционными компаниями концепции отсутствия пиара. Дочь немецкого фермера Маргит по виду была очень далека от сельского хозяйства. Умная и умудренная опытом, она стала кем-то вроде Бэйба Рута[47]в пиаре. Она мобилизовала свои связи и в 2009 году разместила в Fortune статью с иллюстрацией на обложке, изображавшей Марка в роли Дядюшки Сэма. Компания Andreessen Horowitz стала сенсацией дня, но при этом в ней работали всего два человека.

Управляя Loudcloud и Opsware восемь лет, я усвоил столько трудных уроков, что сформировать команду было нетрудно. Я понимал, как важно приглашать на работу людей, обладающих уникальными преимуществами, а не подбирать команду из лишенных недостатков посредственностей. Кроме того, я знал, как важно, чтобы сотрудник подходил именно нашей компании. В мире есть много умнейших людей, но этого недостаточно. Мне нужны люди, способные проявить выдающиеся качества, когда это необходимо. Мне нужны люди, действительно стремящиеся делать ту работу, для которой они приглашены. И мне нужны люди, верящие в нашу миссию – сделать Кремниевую долину лучшим местом для бизнеса.

Первым человеком, которого мы наняли, стал Скотт Купор, наш бывший финансовый директор из Opsware. Скотт работал на меня восемь лет, и уж не знаю, получал ли он от этого удовольствие, но работал феноменально. Все эти годы он руководил службой поддержки потребителей, плановым отделом и выездным техническим обслуживанием, но на самом деле хотел заниматься чем-то другим. Скотт любил решать задачи трех типов: управлять операционной деятельностью, разрабатывать стратегии и заключать сделки. Если он мог этим заниматься, то практически не нуждался в отдыхе. Но в Opsware он занимался только первыми двумя задачами, и невозможность участвовать в заключении сделок была для него настоящим мучением. Он чувствовал себя тигром, запертым в клетке, где я держал его восемь долгих лет. Поэтому, когда мы создали новую компанию, первое, что пришло мне на ум: я наконец-то нашел идеальную работу для Купора! Скотт стал нашим операционным директором.