Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы - Альфонсо Бусеро

Весной 1846 года группа иммигрантов выехала из Иллинойса в Калифорнию. Впереди лежал путь длиной в 2000 миль. Они запланировали использовать хорошо известный Орегонский тракт, чтобы добраться до места. Часть группы — отряд Доннера — захотела достичь Калифорнии быстрее, поэтому было решено срезать дорогу. Они путешествовали вместе с большей группой, пока не достигли Литтл-Сэнди-Ривер. В этом месте основная группа повернула на север, выбрав более длинный путь до Калифорнии через Орегон. Отряд Доннера повернул на юг и пошел по непроверенному маршруту, известному как маршрут Гастингса. Поскольку никто, включая самого Гастингса, никогда не пользовался этой дорогой, они понятия не имели, чего ожидать. Первой преградой на их пути стала пустыня Соленого озера, где они столкнулись с условиями, которые не могли вообразить: испепеляющая жара днем и стужа ночью. Когда они достигли хребта Сьерра-Невада, то столкнулись с более серьезными проблемами. Поскольку «короткий путь» задержал их продвижение, уже началась зима, самая холодная из когда-либо виденных в Сьерре, и жестокие снежные метели вынудили группу зазимовать в самодельных хижинах или палатках, к востоку от прохода, который теперь носит название группы. Большинство этих несчастных провели голодную, морозную зиму, запертые в горах. Люди дошли до каннибализма. Многие из группы умерли, а те, кто выжил, попали в Калифорнию гораздо позже, чем участники группы, изначально выехавшей из Иллинойса.

Отряд Доннера:

• понятия не имел, насколько тяжелым будет путь;

• не имел опыта и путешествовал без проводника;

• рисковал своими жизнями;

• следовал по маршруту, который был неясным, непроверенным, неизученным и неизвестным;

• имел непрактичный план;

• оказался на пути к краху.

Во-первых, вывод, который может сделать команда проектного офиса из этой истории, таков: до вас уже многие шли по тропе организационных перемен. Их коллективный опыт формирует эквивалент Орегонского тракта — процесса, который показывает известный способ достичь желанной цели. Хотя дорога может казаться длинной, игнорируйте ее только на свой страх и риск. Во-вторых, Орегонский тракт, хорошо известный и хорошо исхоженный, не был таким уж легким. Так что выбор Орегонского тракта не гарантия успеха, но, по крайней мере, он существенно повышает ваши шансы. В-третьих, короткий путь ведет на неизведанную территорию, похожую, например, на пустыню Соленого озера. На карте все может выглядеть отлично, но карта — это еще не местность. Путь напрямик может привести к упущенным требованиям и плохим результатам.

Когда мы спросили менеджера проектов Дэнниса Х. о том, каким бы он хотел казаться в глазах других людей, он рассказал нам эту поучительную историю. «Я надеюсь, что после завершения проекта заинтересованные стороны захотят и дальше работать со мной. Как лидер проекта я бы хотел иметь репутацию караванщика, который повел поселенцев в Орегон, а не того человека, который повел за собой отряд Доннера».

Так что читайте книги и статьи о создании проектного офиса (или проведении иной реформы), ищите наставников, добудьте хорошую карту и следуйте процессу. Разберитесь, в чем ваши проблемы, кто располагает властью, куда вы двигаетесь и как вам туда добраться. Оцените организационную среду, прежде чем предлагать создание проектного офиса, идентифицируйте слабые и сильные стороны, которые могут привести к поддержке и продвижению или к запрету и задержке проекта. Так как ваша цель — оптимизация производительности проектов во всей организации, определите ключевые ценности, которые лежат в основе всей деятельности организации. Определите необходимых для изменений игроков и выберите лидерский подход. Лучший совет людям, планирующим создание проектного офиса, которые задумались о сокращенном пути, дала Вирджиния Рид, выжившая в отряде Доннера: «Помните, никогда нигде не срезайте дорогу и поспешайте изо всех сил».

Часть первая процесса управления изменениями создает условия для реализации изменений. Во второй части вы переходите от планирования к действиям. Теперь наступило время завязать контакты с людьми из организации, которые должны осуществить запланированные изменения. Как гласит военная мудрость, «еще ни один план не переживал столкновения с противником». Участники организации вам не «враги» в классическом смысле слова, но можно ожидать, что они будут реагировать самыми неожиданными, незапланированными и даже невообразимыми способами.

Вот несколько предложений.

Будьте гибки. План — это метафора, а не закон. Относитесь к плану организационных изменений как к инструкции по поведению, а не приказу. Это ключевая идея еще одной военной мудрости: «План — ничто, планирование — всё».

Будьте начеку. В первое время работа может пойти легко. Команды инициаторов перемен часто говорят, что поначалу их инициативы встречали одобрение. Нередко это вызывало фальшивое ощущение уверенности, веру в то, что все пройдет без особого сопротивления. Однако обычно это означает лишь то, что вы застали оппозицию врасплох. В этот момент легко оставаться на коне, пока оппозиция собирается с силами.

Будьте внимательны. Непредвиденное сопротивление приходит в любой момент. Дорога может казаться свободной, но впереди вас подстерегают львы, тигры и медведи. Разработайте политический план и следуйте ему, чтобы заходить в джунгли с готовым планом действий.

Будьте готовы импровизировать и вносить изменения в план, чтобы адаптировать его к реальности. На каждом этапе плана у вас есть три варианта. Первый — отказаться или пропустить шаг, если кажется, что он не работает. Второй — модифицировать этот этап, внеся изменения, отталкиваясь от реальности, с которой вы столкнулись. Третий выбор — настаивать на прохождении данного шага, если вы считаете, что он сработает, как было запланировано.

Найдите небольшой проект, столкнувшийся с проблемами; покажите, как стандартные методы менеджмента проектов могут помочь, добейтесь выигрыша в этом проекте и затем используйте эту победу, чтобы подтвердить правомерность своих действий и двигаться к более крупным проектам. Команда проектного офиса порой неожиданно обнаруживает, что они вовлечены в огромный, очень заметный проект, где на кону стоит судьба всей компании. В таком случае необходим радикально иной подход, очевидная смена плана.

Иногда полагают, что развитие широкомасштабных действий по созданию проектного офиса должно начинаться с обучения менеджеров проектов, а затем предоставления им такого опыта, чтобы офис в конце концов привел к созданию портфеля проектов. Однако, возможно, менеджмент портфеля проектов — это первое задание, которое потребуется выполнить участникам офиса. Тогда также пойдет речь об изменении плана.

Контакт с организацией часто приводит к ситуациям, которые кажутся хаотичными. Четкого, ясного подхода к реагированию на хаотичные события не существует. Сверяйтесь с картой и настаивайте на своем.

В первой части мы рассказали о создании условий для изменений, вторая часть была посвящена реализации изменений. Теперь мы готовы перейти к финальной, самой сложной стадии нашего путешествия: как сделать так, чтобы изменения прижились. Если команда инициаторов перемен добралась до этого этапа, вероятно, прошло какое-то время. Проектный офис, несомненно, не раз изменился; возможно, превратился из офиса по контролю над проектами в центр совершенствования менеджмента проектов и стал стратегическим проектным офисом.