Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе - Бет Комсток

В прежние времена GE (как и любой крупный корпоративный игрок), вступая с кем-либо в деловое партнерство, всегда вела себя примерно одинаково, как бы говоря: «Делай по-моему». Целью всегда было получить 51 % акций в любом совместном предприятии. Кто-то должен быть главным. Идея равноправной коллегиальной работы с другими компаниями или с частными лицами, призванная увеличить доходы всех участников, воспринималась как нечто в высшей степени подозрительное. «Старая власть» на все смотрела как на наличные деньги: их всегда не хватает, и мы вечно пытаемся подгрести под себя как можно больше.

Но в цифровую эру власть работает несколько иначе. Насущные проблемы — касающиеся экологии, здравоохранения, доступа к современным технологиям, — становятся все сложнее, и с ними уже не справится ни одна отдельно взятая организация, даже такая огромная, как GE. Джереми Хейманс и Генри Тиммс пишут о «новой власти» в своей одноименной книге[3]: она «открыта для новых людей, требует участия широких масс и приводится в действие большими группами равных единомышленников. Она раздает и распределяет возможности. Подобно воде или электричеству, она становится мощнее в моменты всплесков».

О динамике взаимодействия «старой власти» и «новой власти» я и размышляла тогда, в январе 2013-го, сидя за столом на одной очень важной сцене. Здесь вот-вот должна была начаться дискуссия в рамках ежегодного Форума глобальных лидеров, который GE традиционно проводила в Бока-Ратоне. Вместе со мной за столом сидели представители «новой власти», и они были совсем не похожи на людей из GE. Тут был Бен Кауфман, уверенный в себе, с ног до головы одетый в черное, — на вид совсем молодой, едва ли сильно за двадцать. Тут был энтузиаст по имени Дэвид Киддер, как обычно, лучившийся оптимизмом: он только что прилетел с Багамских островов и был одет не слишком-то подходяще для столь серьезного мероприятия (его багаж потеряли в аэропорту), но все же нацепил на нос свои знаменитые синие очки в стиле Бадди Холли. Тут был и Фин Барнс, очень общительный парень, одетый в брюки цвета хаки и в рубашку поло: из всех троих его наряд мог считаться наиболее близким к «дресс-коду GE»… если, конечно, не обращать внимания на его кислотно-оранжевые кроссовки.

А перед нами простиралось целое море людей, вскормленных «старой властью»: около 1700 управленцев GE, могучая армия мужчин в поло. Пороховая бочка как она есть: «охранники» из традиционной бизнес-элиты и моя пестрая шайка легкомысленно одетых чужаков. Что те, что эти смотрели друг на друга с презрением. Мои веселые психи считали, что собравшиеся под знаменем шести сигм — какое-то стадо динозавров. А топ-менеджеры, которые много лет обеспечивали плавный ход GE, не ценили сетевую мощь, которую представляли эти три чудака. У динозавров в голове не укладывалось, сколько инвесторов (около миллиона, если что) Бен Кауфман привлек на свою платформу виртуальных инноваций Quirky. Они не могли взять в толк, почему успешнейшие предприниматели так охотно делятся с Дэвидом советами, которые он незадолго до того опубликовал в своей книге «Сборник сценариев для стартапов» (The Startup Playbook). И уж точно было выше их понимания, отчего венчурные капиталисты поддержали Фина, наперебой предлагая партнерство его First Round Capital.

«Старая власть». «Новая власть». Задача была труднейшая: не заменить одну на другую, а перемешать новое и старое, сочетая высочайшую открытость и прозрачность с традиционным лидерством и обкатанными механизмами, позволяющим действовать и контролировать сделанное. Следовало одинаково хорошо владеть и старыми, и новыми приемами. В дальнейшем я стала называть тех, кто одинаково бегло говорил на обоих языках, эмерджентными лидерами, а соответствующие «двуязычные» компании — адаптивными организациями. Утекло немало воды (порой смешанной с моими слезами), прежде чем я сама отчетливо поняла, что же это значит…

Лампы светили мне в лицо. Я посмотрела на знакомых управленцев, сидевших в зале. Они еще не знали, какой сюрприз им приготовили мои друзья — те, что были на сцене.

Я познакомилась с Дэвидом во время ланча на одной из конференций TED. Он тогда руководил стартапом Clickable, занимавшимся медиатехнологиями, и успел выпустить цикл книг Intellectual Devotional («Интеллектуальные заповеди»), ставших бестселлерами. Наши разговоры — и тот, первый, и все последующие — были просто сгустком чистой созидательной энергии. Дэвид рассказывал: он считает своим долгом поделиться знанием, как взращивать ростки бизнеса, поэтому он решил составить «Сборник сценариев для стартапов». При подготовке книги он задавал лучшим предпринимателям планеты два вопроса. Первый: каковы ваши критерии отбора хороших идей? Второй (мне как сотруднику крупной корпорации это оказалось особенно близко): что вы делаете в первые пять лет, чтобы эти идеи не погибли? Меня страшно воодушевил рассказ Дэвида, и я чуть ли не в голос завопила: «Да, нам в GE это очень нужно!»

А вот Бен — совсем другой случай.

Бен — великий торговый агент: в нем кипит энергия, он способен любого заразить своим энтузиазмом. Его вечная суматошность невероятно притягательна, даже когда он хвастает: «Да-да, на это у меня ушло всего два дня». Я знаю очень мало таких людей, как Бен: у них в этом мире словно есть какая-то высшая цель, к которой они всеми силами стремятся, причем она значит для них больше, чем деньги. Только услышав, как Бен выступает со страстной речью об инновациях и об идеях, способных сделать мир лучше, вы тотчас же уверовали бы в его искренность. Впрочем, искреннего человека всегда видно сразу.

У него была краудсорсинговая изобретательская компания Quirky. В сообществе частных изобретателей выдвигали идеи, голосовали за них, а идеи-победительницы воплощали в реальные продукты промышленные инженеры и маркетологи компании. Это стало настоящим олицетворением открытости и экосистемного мышления. Мне хотелось, чтобы и в GE придумывали и внедряли такие же «открытые инновации».

Мы познакомились примерно за год до этого форума, и Бен тут же принялся бомбардировать GE всевозможными идеями. В Quirky методично собирали идеи, их было уже несколько тысяч. Из них сотни касались посудомоечных машин и холодильников, так что вскоре я направила его в наше подразделение GE Appliances, занимающееся бытовой техникой и расположенное в штате Кентукки, в городе Луисвилл. Примерно в это время Джефф объявил Appliances лабораторией, где GE будет изучать и обкатывать новые методы производства.

Мы решили устроить Бену экскурсию по тамошнему технопарку, и его гидом стал Бретт — глава производственного управления GE Appliances, управленец-промышленник и большой традиционалист. Бретт был отличным человеком и воплощал собой дух прежней GE, поскольку прекрасно умел работать с привычной продукцией, но они с Беном сразу не поладили.

— Сейчас мы вам покажем очень крутую новинку. Мы собираемся поставить боковую петлю на дверцу встраиваемой духовки, уже больше года тестируем. В следующем году запустим в производство, — сообщил Бретт гостю.

Бен отреагировал в своем духе — резко и задиристо:

— А почему так долго тестируете? И что, только через год поставите на поток? Не понимаю.

Бретт ответил, что весь процесс займет, видимо, около трех лет и что завод оптимизирован для производства духовок, которые вписываются в традиционные размеры.