Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост - Майкл Е. Рейнор

Когда разрыв между планируемыми и реальными показателями роста становится слишком большим, ценности корпорации (напоминаем, что они соответствуют критериям, применяемым для оценки бизнес-планов при распределении ресурсов) неминуемо изменятся. Через фильтр процесса распределения ресурсов не пройдет ни один проект, который не обещает огромных прибылей в сжатые сроки: ведь только так можно сократить и в конечном счете уничтожить разрыв в показателях роста. На этом этапе отсекаются все новые проекты. Когда ожидается, что корпоративный капитал должен быстро пойти в рост, «хорошие» деньги перестают быть «хорошими»: использование их неизбежно вызывает целый каскад неверных стратегических решений.

Если же на этом этапе кто-либо из менеджеров представит руководству «подрывной» инновационный проект, который, очень вероятно, мог бы в конечном счете обеспечить рост прибылей компании, ему откажут в финансировании: такой проект не принесет огромных прибылей за короткий срок. Само собой разумеется, менеджеры «подрывных» проектов не могут гарантировать быстрый рост предлагаемого бизнеса: «подрывные» инновационные продукты конкурируют с отсутствием потребления, а в этой ситуации необходимо время, чтобы в результате неконтролируемых процессов определилась верная стратегия. Если требовать от таких проектов огромных прибылей, «подрывные» инновационные продукты придется «проталкивать» на больших, сложившихся рынках, таких, объем которых можно оценить количественно. А это означает конкуренцию со сложившимися схемами потребления.

Как только высшее руководство утвердит пробизнес-план со всеми раздутыми показателями и выделит на него деньги, менеджеры больше не могут терять время и ждать, пока верная стратегия конкуренции с отсутствием потребления сформируется в результате неконтролируемых процессов. Теперь они обязаны добиться всех запланированных цифр. Расходы начинают расти в соответствии с планом.

Становится понятно, что конкуренция в условиях сложившихся схем потребления на больших рынках – это сложный процесс и он дорого обходится компании: здесь потребители покупают только продукты, более совершенные в техническом отношении чем те, которыми они уже привыкли пользоваться. Участники проекта обещают высшему руководству «золотые горы», но настаивают, что для этого сначала придется пойти на неизбежные значительные потери. Поскольку руководство продолжает тешить себя иллюзиями и думать, что в долгосрочной перспективе проект будет успешным, оно какое-то время вынуждено мириться с убытками. Отступать некуда. Руководство считает, что, если вкладывать деньги в рост, то они и будут расти; оно убеждено, что чем больше денег вложить в новый бизнес, тем быстрее он будет расти[173]. Но увы, между этими двумя явлениями нет прямой связи.

Чтобы уложиться в сроки по бюджету, менеджеры проекта разрабатывают структуру цен и издержек задолго до того, как бизнес начинает приносить прибыли. Поскольку необходимо добиться резкого повышения прибыли, планируются большие расходы. Но избыток финансирования идет только во вред новому бизнесу: когда в него вкладывают слишком много денег, это означает, что потребительский рынок жестко делится на доходные и недоходные сектора. Покрыть расходы и получить прибыль можно только за счет доходных секторов, а потребители из тех рыночных зон, где отсутствует потребление и где годятся самые простые продукты, неизбежно перестают представлять интерес для бизнеса. А ведь это были бы идеальные потребители «подрывных» инновационных продуктов. Каналы реализации, которые могли бы благодаря новому продукту продвинуться в верхние сектора рынка, также утрачивают привлекательность, хотя это идеальные каналы для «подрывного» бизнеса. Быстро получить необходимые громадные прибыли оказывается возможным только с помощью самых крупных каналов, имеющих выход на массового потребителя.

Так завершается трансформация корпоративного капитала: теперь это «плохие» деньги для «подрывной» стратегии завоевания новых рынков – деньги, которые должны быстро расти, но не должны быстро приносить прибыль.

Менеджеры предприятия пытаются добиться успеха, конкурируя со сложившимися схемами потребления. Дела на этом фронте идут не очень хорошо, и менеджеры придумывают в свое оправдание все новые и новые причины, почему потребители продолжают покупать привычные им продукты у производителей, к чьим маркам они привыкли. По этим причинам часто возникают взаимозависимости, о которых мы говорили в пятой главе. Продукты, сделанные на основе новейшей технологии, не могут сразу «вписаться» в сложившуюся систему потребления. Как правило, прежде чем потребители поймут и оценят преимущества нового продукта, слишком многое должно измениться, а что именно – не всегда очевидно с самого начала. Тем временем доходы бизнеса все падают и падают, а расходы не уменьшаются. Потери достигают огромных размеров. Инвесторы понимают, что их ожидания не оправдались, и цена на акции резко падает.

Чтобы спасти акции, нанимают новое руководство. Новая команда сокращает все расходы, оставляя только те статьи, которые необходимы, чтобы держать на плаву основной бизнес. Концентрация на нем внушает надежду: это проверенная формула, и ожидается, что дела пойдут на лад, ведь все ресурсы, процедуры и ценности компании нацелены на решение именно этой задачи. В ответ на подобные меры цена на акции быстро поднимается. Однако новая цена снова строится с учетом потенциала роста основного бизнеса, и новое руководство, как и прежнее, вынуждено вкладывать деньги в растущие отрасли. Но теперь разрыв между показателями роста, которых ожидают инвесторы, и теми, которых компании необходимо добиться, увеличивается. Компания возвращается на третий виток: ей нужны новые бизнесы, которые принесут огромные прибыли в короткий срок. В этой ситуации у руководства только один выход: снова и снова проходить весь цикл неверных решений и делать это до тех пор, пока стоимость компании не упадет совсем низко и ее не приобретет какая-нибудь корпорация. Корпорация, которая сама не смогла обеспечить рост на основе «подрывной» стратегии. Руководство ее приобретает новую компанию в надежде сократить расходы.

Дилемма инвестиций в растущий бизнес состоит в следующем: деньги компании подходят для инвестиций в растущий бизнес только тогда, когда сама компания успешно растет. Если прибыли основного бизнеса все еще растут, тогда и новый бизнес будет расти под его «прикрытием». Если руководство вполне уверено в том, что новые поддерживающие инновационные проекты в рамках основного бизнеса обеспечат приток прибылей в размере, необходимом, чтобы удовлетворить, а то и превзойти ожидания инвесторов, тогда у компании есть время. В течение этого времени новый бизнес будет конкурировать с отсутствием потребления, а руководство будет ждать, пока в результате неконтролируемых процессов не оформится стратегия нового бизнеса. Но когда рост основного бизнеса замедляется и доход от него перестает соответствовать ожиданиям инвесторов, вкладывать деньги в новые отрасли становится нелегко. В ситуации, когда новый бизнес должен принести значительные прибыли в короткий срок, деньги компании превращаются из «хороших» в «плохие» и не позволяют инноваторам принимать меры, необходимые для обеспечения роста нового бизнеса. Корпоративному предпринимателю нельзя терять бдительность: если вы чувствуете, что такого рода сдвиг произошел, будьте очень осторожны.