Новая власть. Какие силы управляют миром - и как заставить их работать на вас - Генри Тиммс

Разумеется, у этого «чувства основателя» есть и темная сторона. Большинство имеющих такой опыт неохотно признают: быть основателем означает еще и ощущать неуверенность, неопределенность, незащищенность. Тот факт, что из каждых четырех стартапов, поддержанных венчурным капиталом, три проваливаются [590], показывает нам: большинство нынешних компаний не способны обеспечить своим сотрудникам той стабильности и защищенности, на которую лояльные работники могли рассчитывать в послевоенную эпоху. Сегодня многие такие сотрудники ищут какую-то более твердую почву под ногами. Опрос, проведенный компанией ManpowerGroup, показал: когда речь идет о выборе профессиональной роли, для миллениалов гарантия сохранения рабочего места уступает по значимости лишь денежному фактору [591].

Все эти желания и тревоги становятся причиной серьезнейших напряжений в старовластной модели, которая предоставляет работнику очень мало информации, свободы действий, вовлеченности и гибкости, обычно требуя лишь, чтобы он удовлетворял определенным узким стандартам и следовал определенной линии.

Но некоторые организации все-таки успешно встраивают это «чувство основателя» в ткань повседневной профессиональной жизни своих сотрудников. Так, голландская сеть медсестер под названием Buurtzorg стала первопроходцем в своей сфере, внеся нововластные изменения во вполне традиционную профессию [592].

Пожелав узнать о том, каким станет рабочее место будущего, вы вряд ли начали бы это исследование, отправившись в Нидерланды и поинтересовавшись, как там трудятся медсестры.

Однако, как выясняется, настоящий переворот в этой сфере совершила Buurtzorg — децентрализованная сеть медсестер, которые работают со своими сообществами на собственных условиях. Ее история показывает, как придать нужные масштабы «чувству основателя» и создавать рабочую среду, основанную на нововластных принципах.

Buurtzorg зародилась в 2006 году — с разговоров о том, что медсестрам не хотелось бы делать. Им не хотелось погрязнуть в писанине. Им не хотелось, чтобы жесткие нормы были важнее здоровья пациентов. Им не хотелось, чтобы ими управляли бюрократы из центра, утратившие связь с реальностью.

Им хотелось делать ту работу, мечты о которой и привели их в эту профессию: заботиться о пациентах. Им хотелось поддерживать связь с сообществом местных жителей и самим принимать осмысленные решения. Им хотелось самим определять, когда и каким образом посещать людей на дому и заниматься самыми разными вещами — от смены бинтов до помощи в составлении последних в жизни пациента планов. Им хотелось самим распоряжаться в своем собственном мире.

Желания и претензии голландских медсестер отнюдь не были чем-то новым. Перечень их надежд наверняка хорошо знаком всякому, кто работает в старовластной организации и воображает, как он наконец, подобно Джерри Магуайру, воскликнет: «Хватит!» — и начнет отважно прокладывать собственную дорогу в жизни[62].

Но у Buurtzorg была не только мечта, но и план. Чтобы должным образом заботиться о здоровье людей на местном уровне, предполагалось отдать всю медицинскую власть в руки небольших самоуправляемых команд из 10–12 медсестер. Каждая команда должна была взять на себя весь процесс заботы о своих пациентах — и о собственном «малом бизнесе». Им следовало самим принимать решения, свести к минимуму административный контроль и поддерживать связь с другими группами благодаря специальной технологической платформе, позволяющей всем участникам сети учиться и работать вместе. Им разрешалось экспериментировать с новыми способами оказания медицинской помощи и ухода, используя при этом свой творческий потенциал.

Десять лет спустя в сеть Buurtzorg в Нидерландах входят свыше 10 000 медсестер, собранных в 850 команд и ежегодно обслуживающих более 70 000 пациентов. Весь этот процесс поддерживается «центральным офисом», где трудится всего 45 человек [593]. Исследование, проведенное компанией KPMG, показывает, что используемая модель «на 50% сокращает время лечения и ухода, но при этом повышает как их качество, так и удовлетворенность медперсонала своей работой» [594]. Накладные расходы у сети гораздо меньше, чем у средней организации, занимающейся такой же работой. Сотрудники значительно реже берут больничный и реже меняют место работы. К тому же сети Buurtzorg неоднократно присуждали первенство в рейтинге голландских компаний с количеством сотрудников более тысячи — по степени профессиональной удовлетворенности персонала [595].

Кроме того, стараниями медсестер Buurtzorg и пациенты демонстрируют более высокий уровень удовлетворенности — притом что на лечение и уход тратится не так много часов. Поставив по главу угла интересы больного и сняв с себя гнет бюрократии, медсестры добиваются лучших результатов за меньшее время. Их пациенты быстрее встают на ноги и раньше выписываются из больниц.

Сравните всё это с обычным положением делом в больницах. Во всем мире медсестры перегружены и попросту не могут уделять достаточно времени пациентам. Совместное исследование, проведенное Международным советом медицинских сестер и компанией Pfizer, показало, что агрессия по отношению к медсестрам сейчас очень распространена: почти в каждой стране четверть (или даже больше) опрошенных представительниц этой профессии заявили, что подвергались травле со стороны коллег [596]. Столь низкая культура труда обходится дорого: исследование, проведенное в 2015 году британским Королевским колледжем медицинских сестер, показало, что почти треть медсестер в стране подыскивают себе другую работу [597].

Как живется в Buurtzorg: история одной основательницы

Маделон ван Тилбург, медсестра сети Buurtzorg, живущая в Гааге, вряд ли в ближайшее время решит сменить работу. А вот вы, возможно, внезапно захотите бросить собственную, перебраться в Голландию и заняться уходом за больными на дому — если только познакомитесь с этой женщиной. Говоря о своей работе, Маделон буквально сияет: ее переполняет профессиональная гордость и воодушевление.

Но так было не всегда. Раньше она состояла в корпоративной организации, занимавшейся тем же самым (уходом за пациентами на дому), но помешанной на иерархии и бюрократических нормах, на конкретных задачах и жестких сроках. Маделон вечно спешила: ей нужно было точно в срок попасть к каждому больному и точно в срок уйти от него. В конце концов ей сделали выговор за то, что она проводит слишком много времени со своими пожилыми пациентами: «Я каждую неделю встречалась с одним и тем же менеджером, и она говорила что-нибудь такое: “А, вы работаете с миссис Браун. В четверг вы провели у нее на пять минут больше, чем необходимо по нашим оценкам. Почему это произошло?”» [598]