Эмоциональный интеллект в бизнесе - Дэниел Гоулмен

В основе нынешней трудовой деятельности заложен следующий факт: каждый из нас располагает только частью информации или специальных знаний, которые нужны нам для того, чтобы выполнить свои задания. Роберт Келли из Университета Карнеги-Меллона в течение многих лет задавал сотрудникам самых разных компаний один и тот же вопрос: «Какой процент знаний, нужных для выполнения вашей работы, хранится у вас в памяти?»

В 1986 году ему обычно отвечали, что это примерно 75 процентов, но к 1997 году данный показатель снизился и застрял где-то между 15 и 20 процентами, что, несомненно, отражает бурный рост объема информации. Говорят, что XX век породил больше знаний, чем вся прежняя история, и темпы их роста продолжают ускоряться по мере продвижения к XXI веку.

Но тогда сеть – или команда людей, к которым мы можем обратиться за информацией и специальными знаниями, – приобретает все большую важность. Мы, как никогда прежде, становимся зависимыми от «коллективного разума».

«Моему интеллекту тесно в моей шкуре», – признается Говард Гарднер, влиятельный гарвардский теоретик. Более того, его интеллект, как он сам говорит, вмещает в себя и «орудия труда» своего хозяина, в частности, его компьютер с базой данных, и, что особенно важно, «сеть помощников: товарищей по работе, коллег по профессии, ну и всех остальных, кому можно позвонить по телефону или отправить электронное сообщение».

Не стоит сомневаться в том, что «коллективный разум» подчас оказывается намного умнее, чем индивидуальный, о чем свидетельствует огромный объем научных данных. Так, ради эксперимента студентов одного курса колледжа разбили на группы, чтобы они занимались и работали не поодиночке, а в условиях коллектива. Итоговый экзамен они вначале частично сдавали индивидуально, а затем, вручив свои экзаменационные листы преподавателю, отвечали на ряд дополнительных вопросов уже в составе группы.

Данные экспериментов с несколькими сотнями групп показали, что в 97 процентах случаев коллективные оценки были выше, чем оценки лучших студентов, сдававших экзамен поодиночке. Аналогичные результаты были получены и в ходе повторных исследований с участием временных групп, сформированных исключительно в целях эксперимента. И даже слушая рассказ о взлетах и падениях чьей-то карьеры, группы незнакомых друг другу людей доказывали, что коллективная память группы лучше памяти одного, даже самого способного человека. Чем больше людей было в этой группе, тем лучше была их коллективная память: значит, три человека справляются с делом лучше двух, четыре – лучше трех и так далее.

«Как знаток математики, я всегда был уверен, что целое равно сумме его частей… пока не поработал с командами, – признался мне как-то легендарный Чак Нолл, бывший тренер команды Pittsburgh Steelers. – Но когда я стал тренером, то понял, что целое никогда не является суммой его частей… оно больше или меньше в зависимости от того, насколько хорошо индивиды работают вместе».

Для того чтобы коллективный ум мог блестяще действовать и думать, требуется своего рода смазывание механизмов, то есть эмоциональный интеллект. Одни только технические таланты и выдающийся ум не делают людей членами сильной команды.

Это было продемонстрировано в ходе захватывающей серии экспериментов, проведенных в школе бизнеса при Кембриджском университете. Исследователи сформировали 120 условных руководящих групп для принятия решений, касающихся деятельности некоего учебного предприятия. Отдельные группы полностью состояли из людей с высоким интеллектом. Но, несмотря на это очевидное преимущество, команды с высоким коэффициентом умственного развития работали хуже, чем другие команды, не все члены которых были столь же блестящи. Наблюдение за командами в действии объяснило истинную причину: члены команд с высоким коэффициентом умственного развития тратили слишком много времени на дебаты, вызванные соперничеством, и потому обсуждения у них превращались в бесконечный сеанс «академического шоуменства».

Еще одной слабой стороной команд, в состав которых были включены люди с высоким коэффициентом умственного развития, оказалось то, что все их члены предпочитали заниматься одним и тем же делом: они применяли свои способности в области критического разбора к увлекательным с интеллектуальной точки зрения сторонам текущей работы, углубляясь в анализ и контранализ. Ни один из них не брался за другие обязательные составляющие работы: планирование, сбор и обмен практической информацией, обеспечение доступности полученной информации, координирование плана действий. Каждый был настолько занят тем, чтобы стать интеллектуальной «звездой», что команда закономерно терпела неудачу.

Они заблудились в пустыне, немилосердно палит солнце, там и тут возникают миражи, и нигде – куда ни брось взгляд – не видно никаких опознавательных ориентиров. Заканчивается вода, нет ни компаса, ни карты. Единственная надежда на спасение заключается в том, чтобы самим отправляться на поиски, однако ноша слишком тяжела. И ради выживания приходится выбирать, что взять с собой, а что оставить посреди пустыни.

Такой сценарий выбора между жизнью и смертью, все-таки не угрожающий при этом жизни, представляет собой модель, используемую для тестирования навыков работы в составе группы. Подобная модель ситуации позволяет оценить каждого человека по сделанному им индивидуальному выбору и сравнить то, что выбрано отдельными людьми, с тем, чему отдала предпочтение группа как целое.

Вывод, сделанный по результатам многих сотен экспериментов, гласит, что группы можно распределить по трем уровням действий. В худшем случае распри внутри группы приводят ее к полному краху – именно как команду – с показателем деятельности ниже среднего индивидуального уровня. Если команда работает довольно хорошо, ее групповая оценка будет выше среднего индивидуального показателя. Но когда в команде наблюдается настоящая слаженная совместная деятельность, ее оценка намного превосходит лучшие индивидуальные показатели.

К примеру, в отношении технической компетентности и соответствующего опыта члены управленческой группы отдела легковых машин одной из крупнейших в Европе компаний по производству автомобилей превзошли работников такой же команды из отдела грузовиков. Однако управленческая группа, занимавшаяся грузовиками, как единая команда функционировала лучше.

«Бесполезно было изучать индивидуальные профили, биографические данные и сведения о квалификации сотрудников отдела грузовиков… они показались бы вам весьма посредственными в сравнении с той, другой командой, – рассказывал мне консультант по менеджменту, работавший с обеими группами. – Но когда они трудились сообща, это был высший класс».

Так что же заставляет команду работать более продуктивно, чем лучший из ее членов? В этом и заключается главный вопрос. Отличное выполнение работы целой командой повышает «групповой коэффициент умственного развития», то есть общую сумму наиболее ярких талантов каждого члена команды, использованных в максимальной степени. Когда команды работают наилучшим образом, результаты их деятельности подчас становятся чем-то более значимым, нежели простая совокупность усилий. Они могут оказаться мультипликативными, то есть умножающимися, когда самые яркие таланты одного какого-то человека усиливают самые яркие таланты другого и так далее, по цепочке. В итоге результаты получаются неизмеримо более высокими в сравнении с тем, что может выдать один человек. Объяснение этого аспекта командной работы заключается во взаимоотношениях ее членов, иначе говоря, все дело в их психологической совместимости.