Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - Майкл Барбер

В этом нам помогла еще одна инновация, предложенная Блэром. Во время перестановок в кабинете, которые проводились летом 2003 г., Гас Макдональд ушел в отставку с поста канцлера герцогства Ланкастерского[140]. За два года нашего знакомства он стал для нас источником поддержки и доброго совета. На наших регулярных совещаниях по понедельникам после обсуждения событий в мире спорта мы переходили к вопросам о состоянии правительства и о задачах Группы. Он всегда, особенно в начале нашей работы, указывал мне на подводные камни микрополитики, таящиеся в центральном аппарате государственного управления, и помогал обходить их. Блэр заменил Макдональда на Дугласа Александера, но четко указал при этом, что наша Группа находится за пределами сферы его полномочий. Теперь мы практически работали прямо и исключительно на Блэра. Результатом, как я указывал своим сотрудникам (особенно тем, кто не имел опыта работы в правительстве), стало то, что, если мы оказывались лучше какого-либо министерства, нам не приходилось тратить время на помощь его руководителю. Равным образом обычно у нас не было необходимости отвечать на парламентские запросы и прессе. Нам не нужно было также работать с письмами или звонками от представителей общественности и не приходилось постоянно иметь дело с лицами, действующими по поручению различных кругов, которые поднимали шум по поводу практически всех вопросов, которыми мы занимались. Вместо этого мы всегда настоятельно рекомендовали им обратиться в соответствующие департаменты. В отличие от большинства других механизмов государственной машины, мы могли ежедневно и ежечасно посвящать все свое внимание нашим основным задачам. Это была привилегия, но это же возлагало на нас обязанность быть чрезвычайно эффективными.

Таким образом, к октябрю 2003 г. наша радикальная реорганизация завершилась, и мы были готовы к битве за результат, которая продолжалась не только до конца лета 2004 г., но и происходила до выборов, состоявшихся в мае 2005 г. Сначала не все шло гладко, но очень скоро и мы, и департаменты оценили преимущества нового положения дел.

Перед нами неизменно ставился вопрос о реформе государственной службы в целом. Возможности государственной службы добиваться тех результатов, которые от нее ожидались, были ограничены (и это показано в предшествующих главах данной книги). Один из связанных с этим серьезных вопросов касался наших задач: состояли ли они исключительно в том, чтобы обеспечить достижение поставленных целей, или включали создание таких условий, при которых департаменты правительства сами могли бы в дальнейшем обеспечивать безусловную реализацию задач? Честно говоря, оглядываясь назад, я полагаю, что за четыре года мы так и не разрешили эту проблему. Нашей первостепенной задачей было обеспечить выполнение намеченных целей; реформа департаментов нам в обязанность не вменялась, но мы должны были упрочить способности правительства обеспечивать достижение приоритетов, что предполагало игнорирование части департаментов и анализ деятельности всех организаций, не обязательно входящих в структуру государственной службы, но являющихся звеньями цепочки, с помощью которой исполнение поставленных задач доводится до результата. Тем не менее мы тратили немало времени и сил на контакты с сотрудниками Уайтхолла и их обучение, на формирование доказательной базы, благодаря предоставлению которой Блэру укрепилась, пусть и с запозданием, его решимость реформировать государственную службу.

Начиная с 2003 г. уже велась широкая общественная дискуссия о реформе государственной службы. Ее инициаторами стали внимательные наблюдатели, такие как Эд Стро, с которым я неоднократно беседовал по этому вопросу. После одной такой беседы он прислал мне замечательную книгу Нормана Диксона «On the Psychology of Military Incompetence» («О психологии некомпетентности военных»), написанную в 1970-е гг., и сказал: «Ответ [на вопрос о реформе государственной службы. – М. Б.], несомненно, скрывается где-то здесь». Я прочел книгу и написал ему, что он был прав. Ответ находился на страницах 152–153, где список проявлений некомпетентности военных за последние два столетия выглядел как совершенно актуальный комментарий к характеристике современной государственной службы. Приведенный в книге список включал, например, «масштабные неоправданные потери человеческих ресурсов», «закоренелый консерватизм», «тенденцию игнорировать или отвергать неудобоваримую информацию» и «упорное выполнение задания, невзирая на доказательства ее бессмысленности» [Dixon, 1976, p. 152–153].

Тогда, осенью 2003 г., мы провели еще одну конференцию для 300 чиновников государственной службы из разных подразделений правительства, на которой подробно обсуждали проблемы, подобные тем, о которых писал Диксон. Годом ранее на такой же конференции выступали и Блэр, и Гордон Браун. На этот раз главными ораторами были Блэр и Дэвид Бланкетт, который выступил с обезоруживающе откровенной критикой государственной службы, упомянув, например, слишком частую смену сотрудников в секретариатах министров: «Раньше я думал, что секретариаты министров предназначены для помощи им в работе, но теперь понял, что они представляют собой курсы подготовки кадров». В завершение конференции, желая убедить собравшихся в том, что наша Группа действительно готова сделать все, чтобы помочь им добиться результатов, я босиком прошел два метра по битому стеклу. Низко опущенный микрофон передал хруст осколков у меня под ногами. У меня не было ни единого пореза; бурная и продолжительная овация была мне наградой, и, несомненно, этот момент моего умопомешательства надолго запомнился чиновникам британского правительства, память о нем сохранится даже тогда, когда они забудут о самой науке достижения результатов.

Но конференции, как бы они ни воодушевляли всех, не меняют культуру организации, тем более такой большой, аморфной и традиционной, как государственная служба. Той осенью, следуя настоятельным рекомендациям советника по стратегическим вопросам Джона Берта и опираясь на помощь Эндрю Тернбулла, Блэр взял реформу государственной службы под свой личный контроль. Как это обычно происходит, персональное внимание и участие премьер-министра сделало эти жизненно важные преобразования безотлагательными и радикальными. Блэр явно сожалел о том, что не занялся этим раньше. Как-то в разговоре именно на эту тему он задумчиво сказал мне: «В некоторых отношениях у меня такое чувство, что мой второй срок на самом деле первый». Оптимизм и надежда наверстать упущенное время заставили его свести воедино все свои соображения относительно реформы гражданской службы и изложить их в выступлении в лондонском районе Доклэндс, состоявшемся в феврале 2004 г. Мероприятие было посвящено 150-летию предложений Норткота и Тревельяна[141], заложивших основы работы государственной службы. Блэр позвонил мне накануне, в предшествующую выступлению субботу, и спросил, не напишу ли я ему речь, включив в нее его собственные заметки. Как я мог отказаться?