Бизнес в позе лотоса. Как совместить работу и духовный поиск - Ризван Вирк

Но проблема в том, что само по себе финансирование – это не показатель какого-либо реального прогресса в бизнесе. Наоборот, оно создает препятствие или барьер, который компания должна преодолеть. Этот барьер определяется ее оценочной стоимостью (то есть ценой, по которой инвесторы покупают акции компании). Как правило, оценочная стоимость, когда вы привлекаете деньги, – это установка ожиданий того, какой объем продаж компания должна в будущем иметь, чтобы считаться успешной. То есть если в первом туре объем продаж компании в десять раз превышает ее оценочную стоимость, это считается успешным вложением венчурного капитала. Если в два раза, то по стандартам венчурных инвесторов это низкий выход. Все это попытки спрогнозировать, сколько будет стоить компания, если она будет соответствовать своим оптимистичным планам.

Я уже отмечал, что бóльшая часть компаний не выполняет своих планов. Некоторые оправдывают свои прогнозы и даже выходят за их границы, но большинство тратит очень много времени, чтобы добраться до запланированного объема продаж. Таким образом, на самом деле финансирование – это установка некоторых ожиданий по поводу компании, и как только деньги оказываются в банке, ваши инвесторы ожидают, что вы потратите их на те чрезвычайно розовые прогнозы, которые вы рисовали им при подаче заявки. А это значит, что реальная работа по созданию компании только начинается!

При построении бизнеса часто используется следующая установка: потрать много денег на подготовку к чрезвычайно быстрому росту. Но это может быть опасным. Компания вкладывает деньги в маркетинг, наем сотрудников и инфраструктуру, то есть ее расходы ежемесячно превышают доходы. Если продажи не пойдут вверх так быстро, как вы ожидали (что часто бывает), то у вас закончатся деньги, и тогда вам понадобится привлечь еще больше денег!

Это и есть бесконечное колесо финансирования. Чтобы выйти из бесконечного колеса, вам надо сделать компанию прибыльной или продать, но добиться одного из этих результатов после привлечения финансирования станет непросто. В мире технологий, даже когда некоторые компании проводят IPO (первичное размещение акций на фондовом рынке), они все еще могут оставаться недоходными. Хотя многие предприниматели и инвесторы рассматривают IPO как успешный ход – это просто еще один вид финансирования: вы открыто продаете свои акции за некоторую цену, которая устанавливается в соответствии с ожиданиями по вашей компании.

Рамасвами сравнивает финансирование с бесконечным колесом кармы, где каждая жизнь включает последствия предыдущих жизней и в каждой жизни мы создаем новые последствия, которые придется разрешать в будущем. Единственный способ выйти из этого бесконечного колеса рождений, смертей и перерождений – достижение нирваны, или просветленного состояния.

Ваша энергетическая модель, как правило, – основной фактор, который определяет, как вы принимаете решения в качестве предпринимателя и как реагируете на ситуации, возникающие в вашей профессиональной деятельности и стартапе.

Стартап служит отражением принципов внутренней жизни его руководителей. Если руководители дезорганизованы, то стартап тоже, вероятно, будет дезорганизованным. Если им нравится хвататься за «следующий большой проект», то и в стартапе будет слишком много проектов, как было в моем случае. Если основатели упрямы и не хотят заниматься несколькими видами деятельности, стартап может развалиться из-за косности своих руководителей.

На самом деле большие деньги в компании обостряют эту проблему. На раннем этапе стартапу бывает не по силам охватить разные виды деятельности, так как не хватает людей и денег, поэтому приходится жестко расставлять приоритеты. После привлечения венчурного капитала (или даже после того, как продукт окажется успешным, как наши первый и второй продукты) компания чувствует, что у нее возникло «пространство для маневра». Это часто приводит к усилению влияния энергетической модели, поэтому вы должны быть более дисциплинированными при интерпретации подсказок и, принимая любое решение, проверять, действительно ли решение оправданно или вами движет ваша модель.

В этой главе, как только мы привлекли финансирование, наша компания развила бурную деятельность, мы позабыли о своем основном продукте и, что самое главное, о балансе доходов и расходов. Моя модель ускоряла, а не замедляла наш путь по бесконечному колесу финансирования.

Примечание. Это не значит, что стартапы не должны экспериментировать со вспомогательными продуктами или рынками. Наоборот, многие из первых продуктов бывают неудачными, и компаниям приходится переходить на другие, поэтому у них нет проблем с попытками сделать новый проект. У нас главной проблемой было то, что моя модель заставляла нас делать слишком много и слишком быстро. Другой предприниматель с другой моделью мог бы дать противоположный совет: остерегайтесь делать слишком мало. Вы должны найти золотую середину между этими крайностями.

В этой главе Рамасвами снова говорит о снах ясности. Они не только содержат подсказки, но и сами служат подсказками. Говоря об оккультных навыках ви́дения, выслеживания и снови́дения, следует учитывать, что в зависимости от энергетической конфигурации людям обычно одни навыки даются легче, другие – сложнее.

Например, Рамасвами утверждал, и последующий опыт подтвердил, что практика сновидения (то есть использование обычных снов) – часть моего пути воина. Можно сказать, что это моя естественная способность. Если вы сновидец, то вы должны больше внимания уделять подсказкам, которые приходят из снов, чем другим подсказкам.

Появление сновидческого внимания связано с тем, как мы проживаем свои жизни. Чем больше я медитировал и сосредоточивался на своих сновидениях, тем сильнее становилось мое сновидческое внимание. Подсказки, которые приходят из сновидений, связаны с нашим жизненным путем, карьерой и путем воина. Мой ранний опыт показал мне, что и сновидение, и бизнес – неотъемлемые части моего пути воина.

1996, январь – март

1995 год мы закончили с объемом продаж в 2,1 млн долларов. Это почти в три раза превышало наши продажи в 1994 году, которые составляли около 700 тысяч.

Как правило, трехсотпроцентное увеличение продаж – повод для праздника. Единственной проблемой было то, что структура наших затрат за последнюю часть года значительно выросла, а наш бизнес-план обязывал нас в этом году довести объем продаж до трех миллионов, бóльшая часть которых, по нашим ожиданиям, должна была поступить в последнем квартале – октябре, ноябре и декабре. К сожалению, четвертый квартал оказался значительно менее прибыльным. Наша окончательная прибыль 2,1 млн была меньше ожидаемой приблизительно на 900 тысяч, что означало непредвиденную потерю почти миллиона долларов в этом году! Эта потеря почти полностью съела привлеченный нами один миллион долларов и вызвала серьезный кризис в компании.