Переговоры. Полный курс - Гэвин Кеннеди

Предложения и требования, демонстрирующие высокий уровень притязаний, независимо от представлений об относительной силе каждой из сторон, также повышают вероятность того, что вы заключите сделку на более выгодных для вас условиях. Именно поэтому на семинарах Карасса вам рекомендуют «целиться выше» независимо от того, каков ваш уровень владения переговорными навыками. Если вы изначально выдвигаете высокие требования и при этом неохотно меняете свою позицию и идете на мелкие уступки после того, как другой переговорщик делает первый шаг, то вы можете добиться большего, каким бы ни был ваш изначальный уровень квалификации. Это эффективная линия поведения, которой следует придерживаться, если вы настроены на успех.

Опытные переговорщики с высокими запросами добивались очень хороших результатов, особенно когда им противостояли оппоненты с более низким уровнем притязаний. Тот факт, что высокие исходные требования повышают вероятность успеха, позволяет предположить, что первоначальные глубокие различия между требованиями и предложениями не обязательно исключают возможность достижения соглашения.

Карасс обнаружил, что во время экспериментальных переговоров «проигравшие» шли на самые большие уступки, а участники, делавшие самые незначительные уступки, терпели неудачу гораздо реже, и этот факт имеет большое значение для обучения переговорщиков. Он также обратил внимание на то, что проигравшие обычно первыми шли на компромисс, возможно потому, что ощущали напряжение из-за разногласий более остро, чем их партнеры, что и заставляло их «сдаться» первыми.

Важную роль в эксперименте играло ограничение времени общения 60 минутами. Карасс выяснил, что по мере приближения срока окончания эксперимента опытные переговорщики делали все меньшие уступки. Такое намеренное моделирование уровня уступок позволяет создать условия, при которых ожидания другого переговорщика снижаются, и, если текущая позиция по цене очевидна, формирует ожидания в отношении вероятной цены соглашении. Например, схема перехода от 150 к 130, 120, 115, 112 и 111 предполагает очевидную цену соглашения в размере 110, а не 105 или 100, особенно в условиях недостатка времени.

Напряжение, связанное с дефицитом времени, возрастает, если нет четко определенного срока завершения переговоров. В эксперименте Карасса большинство соглашений заключалось непосредственно перед истечением отпущенного срока. Если участники эксперимента следовали обычной схеме, которая наблюдается в реальных переговорах, то по мере приближения к «естественному» или предписанному сроку завершения обсуждения частота совершаемых ими шагов повышалась. Длительный период очевидного стояния на «мертвой» точке мог внезапно смениться поспешной уступкой, словно переговорщики пресытились проволочками.

Карасс пришел к выводу, что очень высокое неожиданное требование обычно приводит к успеху, а не заводит обсуждение в тупик. Предположительно этот результат наблюдался в начале переговоров, а не в конце, потому что в этом случае высокое первоначальное требование, по-видимому, структурирует ожидания другого переговорщика, так как у него остается больше времени для обсуждения.

В конце переговоров неожиданные высокие требования могут даже у достаточно мягкого переговорщика встретить жесткое сопротивление, поскольку вызовут ощущение «несправедливости» и запугивания. Вне эксперимента переговорщики, которые привержены своим целям, оказываются более восприимчивы к подобным тактикам.

У меня есть еще одно предостережение, которое на этот раз касается утверждения, что толчком к добровольным уступкам может стать высокий уровень притязаний другого переговорщика. По мнению Карасса, участники переговоров с чрезвычайно высокими запросами терпят неудачи реже, чем те, кого отличает низкий уровень притязаний. Они добиваются успеха или оказываются в тупике чаще, чем переговорщики, которые стремятся к меньшему. Но это не может происходить с ними одновременно!

Если отдельный переговорщик заходит в тупик, то он – вне игры. Он ничего не получает. Если среди некоторого числа переговорщиков те, кто отличается более высоким уровнем притязаний, чаще добиваются успеха, чем оказываются в тупике, то на основании этого могут быть сделаны ложные выводы. Победы переговорщика могут принести ему значительные выгоды, несмотря на поражения, только в том случае, если он проводит большое количество аналогичных переговоров и каждый раз стремится реализовать свои запросы. Однако из этого вовсе не следует, что принцип «целься выше» всегда позволяет достичь успеха или подходит для каждых конкретных переговоров.

Если переговоры – разовые и после их завершения уже нельзя что-либо изменить, то используемая переговорщиком стратегия высоких запросов может привести к тому, что клиент не получит ничего, притом что у него была возможность получить если уж не все, то хотя бы какую-то часть. В таком случае следующих переговоров для дальнейшего продвижения в обсуждении может и не быть.

Кроме того, бывают ситуации, когда за столом переговоров встречаются два человека, каждый из которых обладает высоким уровнем несовместимых друг с другом запросов – вы хотите многого, а я хочу, чтобы вы не получили ничего. В этом случае вероятность оказаться в тупике гораздо выше, чем при существовании некоторой симметрии ваших стремлений. Это предполагает, что вы должны выбирать партнеров по переговорам более осмотрительно – если вы стремитесь к очень многому, ведите переговоры только с теми, кто имеет низкий уровень запросов!

Я хочу завершить обсуждение добровольных уступок кратким анализом заключения, сделанного Джеральдом Уильямсом, профессором права из университета Бригама Янга. Лично мне это заключение кажется ошибочным, но я считаю необходимым упомянуть о нем, чтобы предостеречь практикующих переговорщиков от участия в подобных экспериментах. Есть опасность, что при проведении обучения клиент захочет оценить навыки ведения переговоров своих сотрудников на основе результатов моделирующих упражнений. Я уже долгое время не поддаюсь на подобные просьбы и рекомендую вам поступать точно так же, в какой бы роли вы ни выступали – тренера, профессионального переговорщика или менеджера, желающего получить обратную связь от своих коллег. И вот почему.

Уильямс провел эксперимент, в котором приняли участие 40 опытных американских адвокатов, каждому из которых была предоставлена одна и та же информация по делу о причинении вреда здоровью. Участники эксперимента были разделены на пары и проинструктированы о том, что они должны договориться о соглашении после того, как один из них будет назначен на роль адвоката истца, а второй – адвоката ответчика. Все они представили различные варианты соглашений (кроме трех пар, которые не смогли достичь соглашения и «предстали перед судом», и еще шести пар, которые отказались сообщить полученные результаты!). Уильямс пишет о том, что был удивлен разбросом полученных результатов. Более того, он не просто удивился, но пришел в замешательство: «Это был один из тех случаев, когда возникает массовая растерянность и истерия, и вы начинаете бояться сложившейся ситуации, потому что не можете извлечь из нее никакого урока»{206}. Но чего ожидал Уильямс? Что все участники эксперимента вернутся с одним и тем же решением?