Действуй как лидер, думай как лидер - Эрминия Ибарра

Софи подумывала о том, чтобы все бросить и перейти на работу туда, где отношение к ней будет «более справедливым». Ведь она просто старалась делать то, что считала правильным. Ей казалось, что прежде всего нужно выполнять свои непосредственные обязанности, а не отвлекаться на разговоры с начальством в надежде протолкнуть свои идеи. Только после терпеливых объяснений и наставлений со стороны старшего менеджера Софи осмелилась расширить круг своего делового общения и стала создавать новые деловые связи как в самой фирме, так и за ее пределами. С некоторой неохотой она провела исследование с тем, чтобы узнать, чем занимаются другие компании. Затем Софи обратилась за помощью к консультанту, для того чтобы понять, какие варианты действий являются наилучшими. Благодаря этому у нее появилось несколько деловых контактов в разных отделах ее фирмы на уровне ее начальника. Софи также узнала, каким эти люди видели дальнейшее развитие деятельности фирмы. В конечном счете, коренным образом пересмотрев свое отношение к работе, Софи поняла, что для управления цепями поставок действительно требовалась совсем иная стратегия, в рамках которой многие ее прежние наработки оказались бесполезными.

Софи на собственных ошибках поняла, что хоть и действовала эффективно, она при этом делала не совсем то, что следовало бы. В этом ее ситуация не слишком отличается от той, в которой находятся многие успешные менеджеры, по-прежнему посвящающие основную часть своего времени работе в узких рамках своей специализации. Все усилия они направляют на деятельность, в которой уже добились стабильно высоких и полезных результатов. На первых порах именно этого от менеджеров и ждут. Но со временем ожидания руководства меняются. Чтобы избежать ловушки компетенции, подобной той, в которую попала Софи, нужно понять, что настрой и привычки, которые когда-то оказались полезными, могут сохраняться и после того, как в них отпала надобность.

Нам всем нравится заниматься тем, что мы уже умеем делать хорошо. Тренеры говорят, что люди, занимающиеся гольфом на любительском уровне, тратят слишком много времени на отработку своих лучших ударов и не уделяют достаточного внимания тому, что у них получается не так хорошо. Каждый год мы можем наблюдать за крахом той или иной компании, которая когда-то была несомненным лидером в своей отрасли, но, к сожалению, прозевала появление новой прорывной технологии.

Именно это происходит, когда мы позволяем выполнению «стандартных повседневных обязанностей» на работе вытеснить наше участие в деятельности более важной со стратегической точки зрения. Подобно спортсменам-любителям и некоторым компаниям менеджеры различного звена слишком большое внимание уделяют своим сильным сторонам, ошибочно полагая, что подход, который помог им добиться успеха в прошлом, обязательно обеспечит им такие же успехи в будущем. В конечном счете мы попадем в созданную нами же самими ловушку: отточенные до совершенства действия перестают соответствовать требованиям изменившейся ситуации.

Сейчас мы поговорим о Джеффе, генеральном менеджере одной дочерней компании, занимающейся производством напитков. Он был успешным продавцом, потом стал столь же успешным менеджером по продажам. Джефф также преуспел, дважды работая в качестве главы представительства компании в других странах. В этих случаях должность генерального менеджера являлась, в сущности, должностью мегаменеджера по продажам, а представительства требовалось вывести из кризиса. Его третье назначение, на этот раз в Индонезию, казалось, включает почти такие же задачи, разве что масштаб работы был шире. В течение двух лет Джефф успешно применял стратегию по выводу компаний из кризиса и не сомневался, что сможет скоро занять еще более высокий руководящий пост. Однако новых назначений не предвиделось, а невысокая оценка результатов работы давала понять, что начальство Джеффа ждало от него чего-то еще.

В чем же было дело? Хотя Джефф по-прежнему добивался неплохих результатов, начальство хотело узнать больше о его способности осуществлять руководство на более высоком уровне. В этом отношении результаты работы Джеффа оставили их в сомнениях.

Было очевидно, во-первых, что у Джеффа не сложились хорошие рабочие отношения с главой отдела продаж и маркетинга. Раджив был единственным человеком, обладающим техническими знаниями, которые требовались для разработки и применения новой цифровой стратегии компании на местном рынке. Джефф был открытым и общительным человеком, но не мог терпеливо вникать во все технические тонкости, связанные с информационными технологиями, которые очень интересовали обладающего аналитическим складом ума индуса. К тому же Джефф и Раджив принадлежали к разным культурам, что еще больше осложняло их общение. Раджив считал, что его главная обязанность – приводить новые маркетинговые технологии в соответствие с бизнес-целями компании, быть связующим звеном в централизованных группах, занимающихся брендированием, подбирать и оценивать поставщиков технологий и помогать создавать новые цифровые бизнес-модели. Джефф хотел, чтобы Раджив посвящал больше времени управлению отношениями с дистрибьюторами группы (а это краеугольный камень стратегии Джеффа), и считал, что Раджив пренебрегает своими обязанностями, связанными с продажами. Каждый разговор между Джеффом и Радживом заходил в тупик. Руководство, обеспокоенное этой ситуацией, пришло к выводу, что Джефф не может одинаково хорошо управлять разными группами сотрудников.

Помимо этого, начальство Джеффа было недовольно тем, что он регулярно игнорирует корпоративные инициативы и не подключает к своей работе функциональные подразделения и подразделения, занимающиеся брендированием. Раньше руководство компании спокойнее относилось к тому, что Джефф предпочитает действовать в одиночку, так как кризисные ситуации, с которыми ему приходилось справляться, требовали быстрых и решительных действий. Теперь же руководство хотело узнать, сможет ли Джефф адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. Индонезийское представительство снова стало прибыльным благодаря проверенному подходу Джеффа. Инициативы, связанные с электронной коммерцией, вынуждали руководителей выполнять обязанности, которые обычно выполнялись специалистами по маркетингу. В качестве примера такой обязанности можно назвать распространение в Интернете информации о бренде. Но Джефф продолжал определять местную стратегию в основном в рамках продаж, не обращая внимания на мнения и приоритеты других руководящих работников компании.

Неудивительно, что руководящие работники в индонезийском представительстве компании не могли в полной мере проявлять свой потенциал. Джефф препятствовал развитию членов своей команды постоянным вмешательством в их работу. Маршалл Голдсмит, тренер по лидерству, описывая в шутливой форме подобный микроменеджмент, говорил, что такие руководители «добавляют слишком много ценности». Джефф с нетерпением ожидал нового назначения, но, к сожалению, он сделал себя таким незаменимым, что никто не был готов работать на его месте. Давайте проанализируем, как Джефф угодил в ловушку компетентности.

Мы получаем удовольствие от того, что мы делаем хорошо, поэтому мы продолжаем делать именно это и совершенствуем свои навыки. Чем дольше мы что-то делаем, тем большими специалистами мы становимся в соответствующей области и тем большее удовольствие получаем от своей деятельности. Такая петля обратной связи мотивирует нас получать еще больше опыта. Испытываемое нами чувство совершенства подобно наркотику. Оно подпитывает и получаемое нами удовольствие, и веру в собственные силы (самоэффективность), а также заставляет думать, что те вещи, которые мы делаем хорошо, – самые ценные и важные и заслуживают то время, которое мы на них тратим. Как сказал мне один необычайно откровенный перспективный менеджер, поступать иначе трудно. «Я раздражаю многих людей тем, что не выказываю сочувствия их приоритетам. Подобные отзывы я получаю все то время, что работаю. Вы занимаетесь чем-то, вам это нравится, и вы считаете это важным. Здесь и возникает проблема. Может создаться впечатление, что вы без должного уважения относитесь к тому, чем занимаются другие. Хочу ли я изменить свое отношение? Стоило бы, но, наверное, я этого так и не сделаю».